윤민현 박사(Penb46@naver.com)
한국 해운의 현상을 개관해 볼 때 Bulker와 Tanker 분야에 관한 한 다소 정도의 차이는 있을지 모르나 세계 해운시장의 흐름과 보조를 맞추어 가며 선전을 하고 있다고 볼 때 정부가 정책 과제로 재건을 논할 정도는 아닌 것으로 보인다. 관련분야의 시장 구조로 볼 때 선사와 하주간의 소통이나 협력관계가 외부에서 개입해야 할 만큼 문제를 안고 있는 것도 아니다. 그러나 한국 컨테이너 정기해운 특히 원양컨테이너 부문에 관한한 자타가 위기상황임을 인정하고 있다. 위기를 관리하기 위해서는 위기에 처하게 된 근본 원인에 대한 성찰이 선행되고 그에 대한 나름의 처방이 있어야 하는 것이 아닌가 싶다.
그러나 해운재건계획 어디에도 현 위기의 원인에 대한 설득력있는 고찰의 흔적은 보이지 않는다. 한국해운이 처해있는 오늘의 위기는 어디에서 비롯된 것인가? 돈(재정지원)이 부족해서인가? 세계 최강의 조선국에서 선박이 없어서인가? 60년대 후반 26만 여톤에 불과했던 한국의 선복량은 300배 이상 커졌다. 해운업계 자수성가의 힘인가? 해운업계의 노력도 있었지만 정책과 지원이 절대적 역할을 했다는 점은 누구도 부인할 수 없는 사실이다.
정상금융, 정책금융 그리고 구제금융을 혼동해서는 안된다. 장기불황은 글로벌 해운계 모두가 함께 겪는 시련이었다. 한국컨테이너해운이 처한 오늘의 위기가 전적으로 한진사태에서 비롯된 것이며 시황탓이자 무책임한 경영진의 잘못이라고 한다면 굳이 거액의 재정을 투입하고 해양진흥공사를 설립하는 것은 어떻게 설명되어야 하는 것인지…잠시 물건너 해운시장의 상황을 살펴본다.
1. 저성장시대
컨테이너가 최초로 해상운송수단으로 사용된 1956년부터 1980년에 이르는 기간은 산업수명주기(industry life cycle)중 도입기에 해당한다. 이 기간은 컨테이너화가 서서히 확산됨과 함께 컨테이너의 규격과 중량 등이 표준화되는 기간이었으며 범세계적으로 규격이 통일되고 각종 운송수단과 취급장비 등이 컨테이너화를 수용할 수 있는 체제로 정비되면서 국제정기선 항로의 컨테이너화가 본격적인 궤도에 진입하게 된다.
그 결과 정기선 시장의 수요가 톤-마일 기준 연 8%에 이르는 왕성한 성장기가 금융위기 직전까지 지속되었다. 2000년대 초반부터 나타기 시작한 신흥경제국과 개발도상국가의 빠른 경제성장의 영향으로 선진국 주도의 동-서간 항로는 점차 둔화되는 반면 상대적으로 남-북항로가 활성화 되면서 국제무역의 흐름이 바뀌고 있다. 무역패턴과 인구분포의 변화, 물품의 조달형태가 과거 원거리 외주형(out-sourcing)에서 근거리 조달(near-sourcing)로 바뀌는 과정을 통해 컨테이너 해운산업도 연 8%대의 고성장기에서 4%대 성숙기로 둔화되는, 소위 새로운 저성장시대(new normal)를 맞게 된 것이다. 따라서 시장이 정상적으로 기능하기 위해서는 수요의 감축만큼 공급도 조정되어야 마땅하다.
2. 시장의 3분화 현상
(1) 선단규모의 3분화 : 2018년 초 현재 전체 선복량 2100만teu를 기준으로 간선항로에 취항하고 있는 개별 선사들의 선복량과 얼라이언스 소속 여부에 따라 대별하면
△Maga Carriers : 100만teu 이상 얼라이언스 선사(Maersk, MSC, CMA CGM, Cosco)
△Hybrid Carriers : 50만teu 이상 얼라이언스 선사(ONE, Hapag Lloyd, YM, EMC)
△Niche Carriers : 30만teu 전후의 비얼라이언스 선사(PIL, ZIM, HMM, Wan Hai)
(2) 3대 얼라이언스 : 2017년 4월 1일부로 재편된 3대 얼라이언스의 8개 선사그룹
△2M : Maersk Line, MSC
△Ocean Alliance : Cosco, CMA CGM, EMC
△THE Alliance : ONE, Hapag Lloyd, YM
(3) 지배구도의 3분화 : 상위선사들의 지배구조 별 3가지 유형
△강력한 가족경영(strong family controlled) : Maersk, MSC, CMA CGM, EMC
△국영선사(state controlled) : Cosco, Yang Ming
△전문경영인 체제(Management by professional) : ONE, Hapag Lloyd
(4) 주력마(workhorse)의 3분화 : 2018년 4월 현재 발주중인 선박의 분포를 살펴보면 미래의 항로별 주력선대의 구도를 예상할 수 있다. 발주규모가 현역선단의 1~2% 정도의 선단은 불원 항로에서 도태될 대상이고 평균치를 크게 상회하는 선대는 해당항로의 주력이 될 것으로 예상되며 항로별 주력선대는 크게 다음의 세가지 유형(Bracket)으로 나눌 수 있다.
△역내항로(regional carrier) : 3000teu급 전후로 현역의 13%
△태평양 및 남북항로 주력 : 1만~1만 6000teu급으로 현역의 27%
△유럽항로 주력선대 : 1만 6000teu급 이상으로 현역의 85% 수준
2018년 4월 현재 발주내용을 보면 1만teu급 이상의 대형선과 3천teu급 전후의 소형선으로 양분화 되고 있을 뿐 아니라 최근 인도되는 선형을 보면 양분화 현상은 이미 가시화되고 있다. 한동안 3대 항로의 주력이었던 파나막스급 선형(Classic/Post/Neo-Pmax)의 발주량은 현역선대의 1~2% 수준에 불과하며 최근 90년대에 건조된 선령 18년 이후의 선박들이 해체대상이 되고 있음을 감안할 때 이 범주(bracket)에 속하는 선단은 2020년 저유황유 협약의 발효를 전후하여 철수가 가속화 되면서 수년안에 항로에서 철수될 것으로 보인다. 이상의 3분된 그룹을 기준으로 한국해운의 소재와 그 위상을 유추하는 것은 어렵지 않아 보인다.
3. 발주재개와 대형화
선복의 증가는 신규발주와 발주되어 있는 선박의 대형화(jumbo 혹은 upgrade)의 형태로 나타난다. 2018년 4월 1일 현재 발주량 342척, 260만teu 로 현선단의 12%, 그중 1만teu급 이상이 135척, 216만teu로 발주량의 83%에 달할 정도 대형화 현상이 계속되고 있다(Alphaliner Monthly Monitor, Apr. 2018). 발주되어있는 1만 4천teu급을 1만 7천teu급으로 대형화를 추진하고 있는 선사는 MSC(11척)와 CMA CGM(10척)이다. 2위, 3위인 양 선사는 작년 9월 2만 2천teu급 20척을 발주한 바 있다. EMC도 1만 1000teu×20척, 1만 2000teu×8척, 1만 8000teu×11척 등 총 39척을 건조중이며 Yang Ming(1만 1000teu×10척), HMM(2만 2000teu×12척+1만 4000teu×8척), ONE에서도 1만 8000teu급 6척의 발주가 예정되어 있다.
2013/4년 당시 간선항로의 주력마는 8천~1만 2000teu급으로 이들의 비중은 아시아-유럽항로에서 48%였으나 2017년 말 11%로 하락했고 도입단계였던 1만 5천teu급의 경우 당시 5%에서 2017년말 40%로 급성장했다(Clarkson). Top4를 중심으로 대형화가 진행되고 있지만 Maersk의 경우 이미 숨고르기에 들어간 반면 막강한 자금력을 바탕으로 공격적인 투자를 시행하고 있는 Cosco의 영향으로 시장의 균형이 불원 바뀔 것으로 예상된다. 2018년초 현재 시장점유율 기준, 각 38%로 균형을 이루고 있는 2M과 Ocean의 비율이 2020년이 되면 Ocean이 2M을 앞지를 것이며 현 25%를 점하고 있는 THE Alliance는 21%로 하락할 것으로 예상된다.
그동안 인수를 연기해온 선복량까지 합산하면 2020년까지 인도될 1만teu급 이상의 선복량이 150만teu를 초과하여 순 선복량 증가율이 연 6% 이상에 수요증가는 4~5%가 될 것이라는 전망이고 보면 근래 다소 상향안정세를 보이고 있는 운임시장이 다시 흔들릴 것이라는 예상이다. 선두주자들이 발주하고 있는 1만 8천teu급 이상의 선박이 배선될 유럽항로의 수용한계를 초과하는 선복은 차하위 항로로 전배될 것이고 Cascading의 파장은 결국 2부 혹은 역내 선사들에게 압박요인이 될 수밖에 없다.
운임시장이 흔들리면 그로 인한 충격도 선대의 규모에 비례하기 마련이다. 그동안 운임전쟁을 주도해왔던 Maersk, 크고 강한 글로벌 선사를 지향하고 있는 Cosco, 정책지원에 부정적 성향이 강한 유럽과 일본선사들의 성향을 종합해보면 운임통제력과 시장 지분(market share)을 고수하고 다가오는 제2의 공급과잉에 대비하여 이들 7대 선사들이 펼칠 전략 여하에 따라 하위선사들에게는 위기가 될 수 있고 기회가 될 수도 있을 것이다.
이러한 와중에 아웃사이더인 한국이 2만 2000teu급 12척을 발주한다는 소식에 모두가 그 배경에 관심을 두는 것은 당연하며 초점은 얼라이언스와의 관계 설정여하가 될 수밖에 없다.
4. 3대 얼라이언스의 현황
한국 컨테이너 해운의 재건을 위한 선행조건이라 할 수 있는 얼라이언스 합류 여부는 곧 보유하게 될 20척의 효용가치, 시너지 효과와 하주들의 반응에 따라 좌우될 가능성이 크다. 항로, 선대구성, M/S 측면에서 각각 상황이 다른 3대 얼라이언스의 사정은 그렇게 만만치 않다. 합류가 실현될 경우 한국해운의 글로벌 항로 복귀에 결정적인 디딤돌이 되겠지만 그 반대일 경우에는 단순한 외면이나 비협조 차원을 넘어 3대 얼라이언스 모두가 오히려 걸림돌로 작용할 가능성을 배제할 수 없다.
(1) 2M : 용선선박의 비율이 66%인 MSC의 경우 4월 기준 발주량은 현선단의 약 10%로 2020년까지 예상되는 시장 성장률을 반영한 수준이고 머스크라인은 3.5%에 불과해서 2020년까지 예상되는 성장률에 크게 못 미치는 수준이다. 양사 공히 선단의 소석률 제고와 원가 개선에 주력하는 한편 용선시장과 신조시장의 상황에 따라 신조와 용선을 병행한다는 전략이다. 시장논리를 강조하며 선박 대형화의 선구자이자 필요시 운임전쟁, 시장 지분 전쟁 등에 앞장서고 있는 두 선사는 정부보조에 대해 본능적인 반감을 가지고 있으며 2016년 한진사태를 계기로 안전한 선사를 선호하는 하주들의 호응에 힘입어 한진사태의 최대 수혜자가 되었다.
상대적으로 약세였던 태평양항로에서 일정지분을 확대했기 때문에 아시아권 선사와의 협력의 필요성도 줄어든 것이 현실이다. 한진해운을 통해 취약한 선사의 도산사태에 놀란 하주들의 우려를 해소하기 위해 2017년부터 하주와의 연간 계약에 앞서 2M 선사에 예약을 했더라도 하주들에게 운송선박(carrying line) 선택권을 보장하는 이른바 Comfort zone 제도를 도입함으로써 제3의 선사가 2M에 참여하는 길을 좁히는 결과를 초래한 것이다.
(2) Ocean Alliance : 소속 3사의 발주량을 합산할 경우 2020년이 되면 선복기준 최대 얼라이언스로 부상할 전망이다. Cosco의 OOCL 합병작업이 완료되면 과잉을 우려해야 할 정도로 현 발주량이 적정수준을 초과하고 있어 수급조절차원에서 신조선박들의 인수를 연기하고 있는 것이 현실이다. 나아가 정책과제(One Belt One Road)에 힘입어 세계 최강 해운국을 목표로 공격적인 경영을 펼치고 있는 가운데 특히 OBOR의 연장선에 있는 주변국을 상대로 항만과 터미널의 건설은 물론 필요시 흡수합병에도 적극 나서고 있어 해운의 상업적 측면보다는 정책 어젠더 이행에 더 비중을 성향이 강하다. 2016년 당시 한진해운과 동일 얼라이언스(CKYHE) 소속이었던 Cosco가 가장 먼저 한진해운과 선을 긋는데 앞장섰을 만큼 한국해운에 대해 비호감 성향을 갖고 있다. 적어도 현상황하에서 추가로 선사를 영입할 전망은 크지 않아 보인다.
(3) THE Alliance : 3대 얼라이언스중 1만 8천teu급 선단이 상대적으로 왜소한 것이 현실이다. 얼라이언스 결성 이전 이미 확보하고 있었던 선박(MOL과 UASC가 각 6척)들로 얼라이언스 결성이후 발주한 선박은 없다. 2M과 Ocean 이 강력한 가족경영과 정부 주도형 지배구조인데 비해 전문경영 체제로 주목할 만한 것은 양사의 CEO인 Jeremy Nixon(ONE)과 Rolf Haven Jensen(Hapag lloyds)씨는 모두 Maersk Line 출신이라는 점이다. 대만정부가 최대주주인 Yang Ming도 같은 국적선사이자 경쟁대상인 EMC의 창업자 고 장영발 회장의 아들로 40년 해운경력자인 Bronson Hsieh가 최고경영자를 맡고 있는 점을 감안하면 THE Alliances도 전문경영 체제에 가깝다고 할 수 있다. 1만 8천teu급의 발주 문제가 ONE과 Yang Ming에서 논의중으로 아직 구체화되지 않은 상태이며 발주하더라도 규모는 크지 않을 전망이다.
5. 1만 8000teu급의 효용성과 규모
최근까지 급진전되어 온 대형화 움직임은 향후에도 지속되겠지만 그 전망에 대해서는 시각이 양분되어 있다. Economy of scale 을 강조하고 있는 유럽 3사(머스크, MSC, CMA CGM)와 Cosco, 그리고 이에 대해 유보적 자세를 취하고 있는 ONE과 Hapag Lloyd가 이에 해당한다. 그동안 초 대형선에 대해 부정적 입장을 견지해왔던 EMC가 창업자인 Capt Chang이 작고(2016년 2월)한 이후 입장이 선회하여 11척을 용선형태로 건조 중에 있다.
즉 유럽항로의 경우 얼라이언스의 주력이 1만 8천teu급 이상의 선박으로 구성되어 있는 한 전체선단의 구성에 따라 차이는 있지만 각사 단위로 최소한 1/2 string을 구성 할 수 있는 6척이나 11~12척의 보유가 일반적이다. 초대형선의 보유는 현 3대 얼라이언스 체제의 특성상 선택사항이 아닌 필수사항으로 경쟁대열에 서기 위한 최소한의 요건일 뿐 보유가 곧 생존을 보장하는 것은 아니며 초 대형선을 기준으로 각사에 배정된 할당량(slot)을 충족할 수 있는 marketing 과 sales 능력을 갖추지 못하면 오히려 역효과를 초래할 수 있는 것이다.
THE Alliance의 선사들은 선사의 단위원가도 중요하지만 하주들의 수요 충족, 소석률의 개선, 배선의 신축성등을 들어 1만 4천teu급을 더 선호하고 있다. 실제 ONE과 Hapag Lloyd의 선대도 1만 4천teu급이 주력이며 Yang Ming 역시 동급 25척을 주력으로 하고 있다. 결국 THE alliance 만 1만 4천teu급이 주력이고 양대 얼라이언스는 1만 8000teu + 급이다. 어느 쪽 논리가 맞는지는 단정 할수 없고 이는 각사의 영업능력에 의해 좌우될 문제다. 결국 선복을 채우기 위한 공격적인 전략 대 채산성 위주로 소석률을 관리하는 보수적 전략의 대결이 될 것이나 세계 최대 하주국인 중국이 1만 8천teu급을 주력으로 하고 있다는 사실이 보수적 선사들에게는 부담이 될수도 있을 것이다.
2020년 기준으로 얼라이언스별로 1만 8000~2만 3000teu급 선단의 규모를 살펴보면 2M/62척, Ocean/51척, THE Alliance/12척으로 예상된다. 유럽항로에서 1 string당 11척을 기준으로 할 때 2M은 주간 5.5 string, Ocean은 4.5 string 배선이 가능하나 THE Alliance는 1 string에 불과하다. 상대적으로 1만 8000teu급 보다 1만 4000teu급을 선호하는 THE Alliance의 성향, 소속선사의 재정적 한계 등을 감안할 때 추가 발주를 하더라도 11척 혹은 6척+6척으로 분할 발주할 가능성이 높다고 볼 수 있다
6. 추가 M&A와 얼라이언스 재편 가능성
글로벌 컨테이너 정기선 해운시장은 그동안 몇 차례의 재편 과정을 거쳐 이제는 일국 일사 글로벌 Carrier 체제가 정착되었다. 전 세계 정기선사는 379개, 그중 M/S 0.1%이하가 선사가 많기 때문에 통합이 계속될 것이라는 전망이 당연해 보인다. 2018년 말 선복량을 2200만teu로 추정할 때 우리 주변에도 선복량 2만teu 이하를 보유한 선사가 없지 않다. 그러나 문제는 대형선사들의 입장에서 볼 때 항로 다변화나 선대보강의 시너지 효과를 기대할 수 없는 소형 선사들은 관심밖이 될 수밖에 없고 결국 타사와 제휴하거나 스스로 철수하는 길 이외에는 별로 선택의 여지가 없어 보인다.
2018년 초 기준 상위 7대 선사와 그 자회사 선복량 합계가 글로벌 capacity의 90%를 점하고 있는 것으로 알려지고 있다(Drewry). 그럼에도 불구하고 독과점 상태를 평가하는 기준치인 허필달 허쉬 지수(HHI)에 의하면 시장은 여전히 경쟁적(competitive marketplace) 상태로 선사들의 선택에 따라 추가 M&A의 길은 여전히 열려 있다는 것이다. 현 단계에서 M&A를 더 이상 서두를 이유도 대상도 없다는 것이 상위선사들의 공통된 인식이지만 적당한 상대가 나타나면 마다하지도 않겠다는 입장이다. 물론 M&A를 주도할 능력을 갖춘 선사는 머스크, Cosco 정도이지만 객관적으로 볼 때 자발적으로 M&A를 재 시도할 실익이나 상대가 없는 것이 현실이고, 이제 시작한지 불과 1년 안팎의 현 체제, 추가 재편시 감당해야할 엄청난 네트워크 개편 작업등을 감안 할 때 당분간 얼라이언스가 재편될 가능성은 별로 없어 보인다.
다만 여전히 관심의 대상이 되고 있는 것은 대만의 양대 선사의 행보다. 대만 정부가 대주주인 Yang Ming과 한때 세계 제1위 선사였던 EMC의 일국 2사 체제가 오래 갈 것으로 보는 사람은 그렇게 많지 않다. 합병설에 대해서는 어느 한쪽이 타를 인수할만한 능력이 있다면 전적으로 불가능한 것은 아니라고(not entirely impossible)는 하지만 대만 정부에 결정권(decisive role)이 있다는 사실은 당사자들도 인정하고 있다. EMC의 창업자인 Capt. Chang(장영발)의 아들이 Yang Ming의 현 최고 경영자라는 사실도 합병설과 전혀 무관치 않다.
문제는 양사가 속해있는 얼라이언스가 다르기 때문에 합병이 가시화 될 경우 어느 쪽이 주도하는가에 따라 얼라이언스의 구도가 크게 흔들릴 수 있다. THE Alliance 소속의 양밍이 될 경우 3대 얼라이언스의 균형은 개선될 것이지만 반대의 경우에는 Ocean, 2M, THE Alliance 순으로 시장의 쏠림 현상과 함께 아시아권 특히 중화권 위주의 초대형 얼라이언스가 시장을 과점하면서 중화권 대 서구권의 양대 구도로 정착될 가능성이 커질 수 있다.
누가 주도하든 양사의 합병이 실현될 경우 이는 3대 얼라이언스의 재편에 결정적인 변수가 될 것이며 선복량, 지배구도, 경쟁법의 규제들을 감안 할 때 참여를 원하는 아웃사이더를 다소 긍정적으로 고려할 만한 상대는 전문경영이 주도하고 있는 THE Alliance가 아닐까 생각된다.
7. 한국해운의 행보
현재의 전망이 완만한 회복세라고는 하지만 작년하반기부터 재개된 발주량을 감안할 때 신조선이 나오기 시작할 2020년의 시장 상황이 그렇게 크게 개선될 가능성은 적어 보인다. 현재의 수급상황은 감속운항을 전제로 한 것이기 때문에 더 이상의 초 저속항해를 하지 않는 한 인위적 공급감축은 기대하기 어렵고 선복의 증가는 고스라니 공급증가로 이어질 수밖에 없다. 2만 3천teu급은 유럽항로이외에는 갈곳이 없지만 1만 4천teu급은 유럽항로와 태평양 항로에 배선할 수 있다.
현재 한국해운이 태평양과 유럽항로에서 5천teu급 전후의 선박 10여척과 유럽선사로부터 임차한 Slot을 이용 독자 운항을 행하고 있으나 그 규모면에서는 소규모이어서 3대 얼라이언스가 항로를 지배하고 있는 현실하에서 시장의 기반이 매우 취약한 것이 현실이다. 그러다 보니 자연스럽게 대두되는 문제가 과연 2020년부터 투입될 2만 3천teu급 선박을 과연 채울 수 있을지 여부이며 나아가 향후 2~3년안에 현 선복량을 3배 이상 확장하겠다는 야심찬 포부(ambition)가 과연 합리적인 분석과 전망을 토대로 한 것인지 여부다.
현재 한국조선업계의 수주 가뭄상태, 해운과 조선을 함께 살리겠다는 정책, 현재 머스크 라인과 MSC에 용선중인 선박 9척의 반선등을 종합하면 한국해운이 2020년에 운항하게 될 추가 선복은 1만 4000teu×8척, 2만 3000teu×12척, 반선될 9척 등 총 29척에 50만teu를 초과하게 된다. 어떤 상황이 전개될지에 대해서는 아무도 정확히 예단할 수는 없겠지만 현 시장의 상황과 합리적인 전망을 토대로 막연하지만 급격한 선대 확장에 이어 나타날 수 있는 몇가지 상황을 가상해보면 적어도 다음의 어느 시나리오중 하나에 근접하거나 크게 다르지 않은 상황이 전개 될 것으로 예상된다.
△Best scenario : 한국해운이 얼라이언스의 정식 회원이 되고 신조선 20척과 반선된 9척 까지 전량 얼라이언스에 투입되는 가장 바람직한 경우로 디딤돌의 역할이 될 수 있다.
△Worst scenario : 얼라이언스 가입이 무산되고 29척의 선복을 한국해운 독자적으로 해결해야 한다. 우려되는 걸림돌이 되겠지만 변수는 있을 수 있다.
△2만 3000teu급 12척은 얼라이언스 선단에 합류치 못할 경우 해소방안은 용선뿐이다
△1만 4000teu급 8척은 2부선사간 팀을 결성하여 태평양 혹은 남북항로에 투입 할 수도 있겠으나 그 실현 가능성이 매우 희박하고 불가시에는 역시 대안은 용선이다
△용선의 대상은 선형의 크기 때문에 현 얼라이언스 선사들이 주고객이 될 것이다.
8. Worst case의 Risk
20척을 건조하여 한국선사의 선복은 현행의 3배 이상으로 확대되고 한국조선소들은 일감을 확보하여 한동안 분주해질 것인바 외견상으로는 정부의 의욕적인 목표가 달성되는 것처럼 보일수도 있다. 물론 20척의 발주에 앞서 관련 정책은행이나 해당선사에서 선복확장에 따른 선대운영계획과 채산성 검토를 충분히 했을 것임으로 이상의 시나리오가 공허한 가상에 불과할 수도 있다. 문제는 한국 해운계를 포함하여 글로벌 해운업계 모두가 관심을 갖고 있는 20척의 투입항로와 영업 전략의 구체성이 보이지 않는다는 점이다. 20척의 발주와 관련 이에 대한 배선계획과 2019년 반선될 선박을 포함 50만teu에 가까운 선복을 소화하기 위한 구체적 계획과 타당성 검토는 행하여 졌는지…
3~4개 조선소로 분산될 경우 20척 전량이 시장에 나오기 까지는 그렇게 오랜 기간을 요할 것 같지 않다. 얼라이언스 가입이 무산될 경우 2~3개월 단위로 인도될 선복을 단일 얼라이언스의 능력만으로 해소하기에는 벅찰 수밖에 없을 것이고 자연스럽게 그 용선대상은 2M과 초대형선이 상대적으로 소수인 THE Alliance로 확산될 수 있다.
그동안 국내외 시장에 익히 알려져 있듯이 지난 수년간 한국해운이 고전해왔다는 것은 더 이상 비밀사항이 아니다. 더구나 최근 급속히 진행된 시장의 재편과 향후 예상되는 제 2라운드 통합 움직임은 중형선사들에게는 또 다른 부담이자 도전이 될 수 있다. 2016년 당시 구조조정의 정 중앙에 있었던 한국해운의 상황과 2M 가입을 위해 그해 연말까지 진행되었던 한국선사와 2M과의 협상 과정과 결과를 두고 유추해볼 때 한국선사와 머스크, MSC 간의 용선협상이 한국선사에 유리하게 되었을 가능성은 그렇게 크지 않을 것으로 짐작된다.
바꾸어 말하자면 2M의 경우 원할 경우 한국해운이 초 대형선을 인수하는데로 그 일부를 시장의 상황에 따라 일부 선복을 현행 9척의 용선계약에 준하여 추가로 용선 할 수도 있을 것이나(기존 용선계약의 확대 내지는 연장 형태가 될 것임) 그 기준은 자사선의 원가보다 낮을 경우에 한 할 것이며 역으로 시장요율 이하로 싸지 않으면 용선하지 않을 가능성이 크다.
사실상 정책은행에 의해 건조자금이 조달되는 이상 우선 선박은 건조하되 3대 얼라이언스에 합류하지 못할 경우 상황에 따라 거대선복을 놀리는 것보다 고정비(fixed cost)이하의 용선료도 감수하고 용선해주는 방식을 택할 가능성이 크다. 선두주자들을 상대로 한 저가용선(charter out)이 가장 가능성이 큰 시나리오가 될 것이며 해외 경쟁선사들은 추가 선복을 발주하지 않더라도 저가로 초대형선을 활용할 수 있게 되어 결국 그들의 경쟁력만 키워주는 바람직하지 못한 결과를 초래 할 수도 있다.
만일 한진사태의 재판이 될 수도 있는 Worst scenario가 현실이 될 경우 그로 인한 손실은 고스라니 대주주(정책은행)의 부담이 될 것이며 한국 컨테이너 해운 재건의 길은 또 다시 위기에 봉착할 수 있다. 엄청난 재정투입은 차치하더라도 잘못되었을 경우 그 후폭풍이 한국 컨테이너 해운을 재기불능의 상태로 빠트릴 수도 있는 승부수를 일거에 서둘러 행하여야 할 만큼 절박한 사유가 있는지 ..
9. 해외의 사례들(Benchmarking)
(1) ONE의 사례 : 일본 3사의 2010~2017년에 대한 8년간의 경영실적을 살펴보면 각각 4년 적자(NYK), 5년 적자(K-Line), 6년 적자(MOL)를 시현했고 분석에 포함된 한국선사의 경우 2011년부터 작년까지 연속 적자였을 정도로 대부분의 선사들이 누적적자의 늪에서 벗어나지 못했다(전기한 SeaIntel Maritime Analysis 및 Alphaliner Newsletter). 일본 3사의 누적 적자 규모가 운항손실액만 25억 달러를 초과할 정도였으니 그 손해의 규모를 짐작할 수 있다. 그러나 3사의 대주주들은 새로 태어나는 통합회사의 경쟁력 확보를 위해 부채는 각사에 남겨두고 금년 4월 1일부로 발족한 ONE은 자본금 30억 달러, 부채 ‘Zero’의 clean company 형태로 설립하는데 기본 합의를 하고 각자의 지분(NYK 38%, MOL/K-line 각 31%)을 4월 2일자로 전액현금(cash) 납입을 완료했다. 각사 소유의 선박은 시가로 평가한 후 추가 투자 형태로 ONE으로 이적할 예정이다. 본사는 동경이 아닌 싱가폴에, CEO는 일본인이 아닌 전직 Maersk line과 P&O 출신이 Jeremy Nixon을 영입했다. 그들은 왜 Clean company를, 본사를 싱가폴에, 해외전문경영인을 영입했을까 ?
(2) Shoei Kisen Kaisha : 이 회사는 일본 최대 조선소인 Imabari의 자회사로 모기업이 건조한 선박을 소유하며 국내외 선사에게 장기용선을 해주는 용선선주(NOO)다. 물론 선박의 발주에 앞서 실 사용자인 용선사를 먼저 확보하고 용선선사와 협의하에 금융을 수배하며 통상 10년 전후의 기간으로 장기 용선계약을 체결하고 모기업에 선박을 발주한다. 이처럼 조선소로 하여금 Shipowner 겸 financier 자격으로 선박을 소유하되 해운영업활동은 불허하여 명실상부한 해운과 조선의 상생을 실천하고 있다. 이러한 제도를 통하여 조선소는 경쟁력 있는 선가로 선박을 제공하는 대신 해운회사는 선박의 소유에 수반하는 리스크를 NOO에게 전가하고 시장현실을 반영한 용선료를 부담하므로써 해운 시황의 등락으로 인한 불확실성을 어느 정도 관리할 수 있다. 2018년 4월 현재 전 세계의 Top-30 NOO 중 Shoei Kisen은 보유 선복기준 64척/691,190teu로 1위인 Seaspan(112척/914,418teu)에 이어 제 2위의 Tonnage provider의 위치에 있다
현재 한국 해운기업의 대다수는 취약한 재무구조를 갖고 있으며 높은 금융의 벽 때문에 선박의 확보나 대체가 용이치 않은 것이 현실이다. 정책지원하에 선박을 건조하여 해운기업에 제공토록 하므로써 해운기업은 금융문제를 해소할 수 있고 조선소는 선박의 소유권을 확보하고 있는 한 해운기업의 파산등으로 선박이 채권자에 의해 압류되거나 처분의 대상이 되는 등 디 폴트(default) 리스크로부터 자유로울수 있는 것이다. 가장 우려스러운 사태는 건전한 가격경쟁이 없이 정치 공학적 이유로 조선소가 사전에 확정되고 그로 인해 선가가 시가를 상회한다거나 건조된 선박이 재무구조가 취약한 선사의 소유로 될 경우 선박의 운항과 관련하여 소유 혹은 관리하에 있는 선박들이 도처에 산재해있는 채권자들에게 표적이 될 경우 어느날 갑자기 돌발 사태가 발생할 수 있다는 점이다. 한국해운에 대한 글로벌 시장의 우려를 감안할 때 최대한 피해야 할 리스크는 규모의 대소를 막론하고 유사 사태가 재발 할 경우 그 파장은 해당 회사는 물론 한국해운계 전체에 치명적인 타격을 초래할 수 있다는 사실이다.
10. 조선과 해운의 상생을 위한 리스크 분담
과거 한국 해운과 조선의 관계를 살펴보면 동일 그룹산하의 자회사가 아닌 한 선사의 조선소 선택 기준은 철저한 가격중심이었음은 부인할 수 없는 사실이다. 한국 조선업계는 질적 기술적 측면에서 세계 최강임은 자타가 공인하는 사실이다 그러나 호황기에는 크게 부각되지는 않았지만 불황기에 한국 조선업계가 겪어야 하는 취약점은 일본이나 중국과 비교할 때 자국 선주들로부터의 지지가 부족하다는 사실이다.
2017년 8월 말 기준 Clarkson 이 발표한 한, 중, 일 3국의 수주총량과 자국선주의 비율을 살펴보면 중국은 33.6% ($58.4bn : $19.6bn), 일본 82.5%($30.8bn : $25.4bn)인데 비해 한국은 7.5%($54.7bn : $4.1bn)에 그쳤다. 2018년 초 Japan Ship Exporter’s Association 도 일본 조선업계의 발주량 중 일본 지배선주의 비중이 72.9% 라고 발표한 것처럼 일본 조선업계가 건재할 수 있었던 것은 내국선사들의 지원과 장기용선 때문이었다고 인정한바 있다.
물론 통상 수주전에서 key는 선가이고 그런 측면에서 한국 선주들 중 자국 조선소를 외면하는 경향이 있는 것도 현실이다. 그러나 이런 현상은 해운계의 내셔널리즘 부족탓이라고만 할 수는 없다. 얼마전 국내 모 대형 Bulker 회사가 발주한 VLOC 수척에 대한 경쟁에서 중국은 척당 $74m을 제시했고 국내 모조선소에서는 $80m을 제시했으나 한국조선소로 낙착되었다. 가격차이는 질적 차이로 인한 premium 이라고 할지 모르나 VLOC는 중국에서도 이미 수십척을 건조한 실적이 있기 때문에 과거 한국선주들의 발주패턴을 보면 이는 예외적 현상이다. 그 이유는 알 수 없으나 한 가지 분명한 것은 굳이 가격경쟁을 하지 않더라도 결과가 기정사실화 된 것이라면 추가 가격으로 인한 부담은 고스라니 운항선사의 몫이 될 수밖에 없다.
해운산업의 재건계획에 의하면 정책지원하에 200척의 선박을 발주하는 것으로 되어 있다. 해당 선박들이 국내조선소에 배정된다는 것은 기정사실로 받아 들여야겠지만 시장논리에 기초한 진정한 가격 경쟁이 이루어질지에 대해서는 합리적인 의문을 갖는 것이 당연하다. 200척은 접어두고 우선 초대형 컨테이너선 20척의 건조자금은 어림잡아 4조원을 넘는 엄청난 규모이고 앞서 예시한 VLOC 와 같은 현상이 되풀이 된다면 이는 해운의 재건을 위한 정책지원이라기 보다는 조선을 위한것이라는 비판도 있을 수 있다. 선가의 차이가 클 경우 그렇지 않아도 경쟁열세로 고전이 불가피한 해당 선사에 또 다른 부담으로 남게 될 것이다.
선박 혹은 Slot charter 협상에서 협상력의 우위를 점하지 못하면 저가 임대가 불가피해질 수밖에 없으며 협상력의 향배는 당시 시장의 수급 균형 여하와 운임시장에 의해 좌우된다. 용선자들은 자사선박의 단위원가보다 고가일 경우에는 용선할 이유가 없기 때문에 용선료의 절대적 부분을 점하고 있는 발주선가의 적정 여부가 매우 중요하다. 경쟁을 통해 최저선가로 낙찰되는 경우와 이미 조선소가 낙점되어 있는 경우의 선가는 다를 수밖에 없다. 그러나 조선소가 정책지원하에 건조된 해당 선박의 선주로 남게 될 경우 상황은 달라질 수 있다. 선가에 대한 책임은 해당 선박의 수명이 다 할때까지 조선소의 부담이 될 것이며 용선시장에서 용선자들의 수요를 충족하지 못할 정도로 경쟁력을 무시한 선가일 경우 그 책임도 당연히 조선소가 감당하는 것이 당연하다.
11. 발주의 시기의 탄력적 운용
선복의 확장은 해당선사의 영업능력과 직결되기 마련이다. 시장의 확장이 일거에 이루어지기 힘들 뿐 아니라 설사 성장일로에 있는 해운기업이라 하더라도 정기선 해운시장의 경우 그 성장 속도에는 한계가 있기 마련이다. 확장 규모는 당연히 현 선대를 기준으로 낮은 비율 범위에서 확장 규모를 정하기 마련이다. 현 선대의 규모가 100인 선사가 어느 날 갑자기 300의 규모로 선대 확장을 시도한다는 것은 자금 조달의 근원 여하와 무관하게 이는 시장의 현실과 상사적 측면에서 상상하기 힘든 일이다. 선대의 확장에는 튼튼한 재무구조와 정교한 판매조직(sophisticatd sales networks)이 선결되어야 한다. 문제는 판매능력이 일거에 확장되기 힘들다는 사실이며 선단은 이미 출시되어 있는데 판매가 뒤 따르지 못할 경우 상환능력은 고사하고 이는 해당기업의 존립을 위협하는 중대 사태로 이어질수 있다. 정상적인 시장하에서 선복량 30 여만teu의 선사가 2년안에 그 3배에 달하는 선단을 소화 할 만큼 판매능력이 확대 될수 있다고 믿는 사람은 없을 것이다.
어차피 대구모의 선단 확보가 결정된 것이라면 발주 시기는 신축적으로 운영하는 것이 보다 현실적인 리스크 관리 방안이 될지 모른다. 해당 선사가 지향하는 목표가 얼라이언스 가입이라는 사실은 충분히 이해가 가지만 이 또한 보장이 되어 있는 것도 아니다. 일거에 20척을 발주하기 보다는 2분 혹은 3분하여 Option 형식으로 분할하는 것이 더 현실적일 것이며 소유에 수반되는 리스크를 최소화 하는 방안이 될 수도 있다. 혹시 일단 건조해두면 아웃사이더의 ULCs 20척이 단 기간에 나올 경우 촉발될 수 있는 시장의 혼란을 염려해서 얼라이언스 측에서 못 마땅하지만 받아들일 것이라거나 IMO 2020 협약에 따라 친 환경선박을 건조해두면 시장에서 러브-콜이 있을 것이라는 근거 없는 ‘설’들을 믿는 사람은 없을 것으로 생각한다.
12. 리스크 관리차원에서 이런 방안은?
특정 선사에 대한 정책지원 규모가 4조원을 초과한다면 이는 일본 ONE의 설립자본금을 상회하는 규모다. 부채가 누적되어있는 선사에 거액의 신규 자금을 투자하기 보다는 창조적 파괴 차원에서 부채 ‘Zero’의 Clean company는 어떤가?
조선소에 일감을 제공하기 위해 해운기업에 과도한 부담을 전가시키기 보다 적정 선가를 보장하고 엄청난 재정을 투입, 건조한 해운자산을 안전하게 보존하고 불측의 채권자로부터 선박과 해당 해운기업을 보호한다는 차원에서 부처간 이해관계를 조정하더라도 조선소로 하여금 Shipowner와 financier 기능을 하도록 선박의 소유를 조선업계에 개방하는 것은 어떤가?
정책지원을 목적으로 한 재원이 합리적으로 혹은 상황에 따라 편중 지원되더라도 이를 정당화 할 수 있는 근거 마련 차원에서 원양컨테이너 해운에 한해 과도기적 조치로 정부가 주도하는 ‘공사’ 설립은 불가능 한가?
13. 마무리
과거 해운산업합리화, 재건계획 등의 흐름을 살펴 볼 때 정치 환경, 시장의 변화, 정부조직의 잦은 인사이동과 보직변경 등에도 흔들리지 않는 중장기 해운정책, 즉 해운백서(white paper)는 존재하는지… 그런 측면에서 금번 한국해운 재건계획을 기초하고 주기적으로 이를 재검토, 보완하기 위한 기본 정책의 내용이 궁금하다. 2016년 한진사태와 관련하여 운수정책과 금융정책간의 합리적인 균형 부재에 대한 우려가 제기된바 있었으나 금번 재건계획을 수립하는 과정에서 그러한 우려는 해소되었는지… 밖에서는 그룹차원의 사업부문을 조정하거나 수직적 통합의 추진등 닥아올 시장환경의 변화에 대처하기 위한 환골탈태 수준의 혁신적 개혁이 추진되고 있는데 비해 우리는 총론적이고 선언적이며 때로는 아름답기까지 한 이상론만 무성할 뿐 현실적이고 구체적인 각론의 실체는 별로 보이지 않는 것 같다. 과도한 자신감인지 아니면 상황인식의 차이인지 궁금할 뿐이다.