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“한국 해운, 전략적 기간산업으로 육성해야”

단순 금융논리로 접근해 지금의 위기 자초
시황예측능력 및 R&D 게을리 하지 말아야
플랫폼 선점·종합 물류 서비스 제공 필수

한국해운신문이 창립 30주년을 맞아 동경 좌담회에 이은 두 번째 좌담회를 서울에서 개최했다. 어느 것 하나 위기가 아닌 것이 없는 한국 해운의 현실 속에 첫 번째 좌담회가 최근 위기에 놓인 근해항로에 대해 다뤘다면, 두 번째 좌담회는 조금 더 거시적인 측면에서 한국 해운 전체를 조망하고, 어떻게 하면 한국 해운업계 전체에 드리워져 있는 이 위기를 뛰어 넘어 미래의 밝은 청사진을 그릴 수 있을 지에 대해 한국해운업계의 덕망 높은 각 분야별 원로들을 모시고 심도 깊게 논의하는 시간을 가졌다.

모두가 주지하다시피 2008년 리먼브라더스 사태로 촉발된 글로벌 금융위기로 인해 해운불황이 엄습했고 이 과정에서 전 세계 많은 선사들이 도산했다. 우리나라도 예외는 아니어서 이 시기에 많은 국적선사들이 도산하고 법정관리를 신청하게 되는 등 엄청난 위기상황에 빠졌고, 양대 국적선사 중 하나인 한진해운이 파산하는 등 그 여파가 지금까지 이어져 오고 있다고 해도 과언이 아닐 것이다.

그러나 시간을 조금 더 거슬러 올라가면 1980년대 중반 이보다도 먼저 세계적인 해운불황이 한 차례 더 있었다. 당시 우리나라는 불황을 타계하기 위해 선사들 간의 통폐합을 유도하는 ‘해운산업 합리화 조치’를 단행하기도 했으나 이에 대한 세간의 평가는 엇갈리고 있다. 이와 같은 두 차례 위기 상황에서 한국 해운은 과연 어떤 대처를 했어야 했고 이를 통해 취해야하는 것은 과연 무엇인가? 이를 과연 어떻게 활용해야 하는가?

‘한국 해운, 위기를 넘어 미래로’라는 주제로 개최된 동 좌담회에서 한국 해운업계 원로들은 해운업을 일반 산업으로 인식해 단순한 금융논리로 접근해서는 안 된다고 일제히 지적했다. 삼면이 바다이고 80~90%를 무역에 의존하는 특성상 해운업을 전략적 산업으로 육성해야 하는데 이에 대한 인식이 부족했다는 것이다. 또한 4차산업혁명시대를 맞아 향후 한국 해운이 나아갈 방향으로 디지털 플랫폼을 선점하고, 종합 물류 서비스 제공자로서 거듭나야 한다는 데 모두가 공감했다.

< 창사30주년 기념 한국 해운 원로 좌담회 개요>

-일 시 : 2019년 9월 4일 오후 4시 30분
-장 소 : 한국프레스센터 20층 무궁화실
-참석자 : (성명 가나다 순)
             강무현 한국해양산업총연합회 회장
             김창준 법무법인 세경 변호사
             방희석 중앙대학교 국제물류학과 석좌교수
             양창호 한국해양수산개발원 원장
             이윤수 전 한국항만물류협회 회장
-사 회 : 한국해운신문 이철원 편집국장
-주 제 : 한국 해운, 위기를 넘어 미래로

◆ 사회 : 오늘은 한국해운신문 창사 30주년을 맞아 해운업계에 덕망 있고 식견이 탁월하신 원로 분들을 각 분야별로 모시고 좌담회를 하게 됐습니다. 먼저 바쁘신 와중에도 참석해주셔서 감사하다는 말씀을 드립니다. 또한 회사를 설립한지 30년이 됐지만 저희 한국해운신문이 해운업계를 대표하는 언론이라고 말씀해주시니 이 자리를 빌어서 또 한 번 감사하다는 말씀을 드리고 싶습니다. 신설동에 조그마한 오피스텔에서 시작한 저희가 그동안 나름대로 잘 커올 수 있었던 것은 업계나 공공기관, 정부당국 등 여러 분야에서 많은 도움을 주셨기 때문에 가능했던 것이라고 감히 말씀드리겠습니다.

오늘 좌담회의 토론 주제는 ‘한국해운, 위기를 넘어 미래로’ 라고 정했습니다. 지금까지 저희들이 이런 특집 좌담회를 하게 되면 주로 한국해운의 문제점이 무엇인지, 지금 어떤 현상이 일어나고 있으며 정부에 바라는 것들은 어떤 것들이 있는지 이런 것을 주로 다뤄왔습니다만, 오늘은 물론 문제점은 물론이고 이뿐 아니라 좌담회 후반부에는 앞으로 한국해운이 어떤 방식과 비전, 청사진을 가져야 제대로 살아나갈 수 있는지 여기 모이신 해운 원로 분들에게 좋은 아이디어 또는 업계를 리드할 수 있는 좋은 식견을 듣는 시간을 가져보고자 합니다.

한국해운의 지난 상황을 조금 정리를 해보면 저나 한국해운신문의 입장일 수도 있겠지만 두 번의 세계적인 해운불황 속에서 그간 제대로 대처를 하지 못해 항상 엄청난 시련을 겪어오지 않았나 하는 생각을 해봅니다. 1980년대 해운산업 합리화라는 조치 때에는 많은 선사들이 통폐합을 했습니다. 그때를 생각해보면 사실 정부당국에서 나름대로 잘 대응을 해서 그 위기를 넘겼던 부분도 있지 않았나 생각합니다. 반면 2008년도 리먼브라더스 사건 이후에 터진 장기적인 해운불황에는 우리가 잘 대응을 못했던 것이 아닌가 이런 생각을 많이 하고 있습니다.

그나마 다행인 것은 최근 새로운 정부가 들어서서 한국해양진흥공사도 설립하고 한국해운재건을 위한 5개년 계획도 세워서 착실히 진행되고 있다는 점은 여러 희망을 가지게 하는 부분인 것 같습니다. 최근에 다행인 점은 BDI 지수가 2000을 돌파하는 등 해운경기가 조금씩 살아나는 게 아닌가 하는 생각을 갖게 하고 있습니다.

그러나 아직도 많은 해운업체들이 이미 파산이나 법정관리에 들어간 것도 사실이고, 중소컨테이너선사들도 그간 비교적 안전하게 사업을 영위해 왔지만 최근에는 위기가 닥치고 있는 상황인 것 같습니다. 한국해운이, 또는 한국 선사들이 왜 이런 위기에 대응을 잘하지 못했던 것인가, 어떤 점이 문제였는가 이점을 한번 짚고 넘어가지 않을 수가 없을 것 같습니다. 이것을 먼저 정리한 이후에 한국 해운의 미래라던지 향후 나아가야 할 방향에 대해서 논의를 하는 시간을 가져보도록 하겠습니다.

우선은 1980년대에도 그렇고 2008년에도 그렇고 한국의 국적 선사들이 왜 이렇게 경영에 계속 실패했던 것인가와 함께 거기에 더불어 한국 해운이 왜 자꾸만 다른 나라 해운보다 더 심각한 위기를 맞게 되는 것인지에 대한 원인 분석을 한번 해봤으면 좋겠습니다. 먼저 한국해양수산개발원 양창호 원장님께서 말씀해주시고 그 이후에 차례대로 말씀을 들어보도록 하겠습니다.

해운업이 자생력 갖출 수 있는 정책 필요

◆ 양창호 한국해양수산개발원 원장(이하 양창호 원장) : 이 부분은 크게 두 가지로 말씀 드릴 수 있을 것 같습니다. 하나는 선사의 기업 경영적 문제점, 또 하나는 해운정책의 문제점 측면입니다.

첫 번째로 선사들의 기업 경영에 있어 가장 큰 문제점은 여전히 차입 경영에 의존하다보니 자본이 부족하다는 것입니다. 물론 선박금융이라는 특이한 것들이 있어서 타 산업에 있어서 타행자본 의존도가 높은 것은 사실이지만 그렇더라도 외국에 있는 선사들에 비해서 국내 선사들이 갖고 있는 자기자본력이 굉장히 낮다는 것이 가장 큰 문제점이라고 생각합니다.

그렇다고 해서 없는 자본을 늘리라고 할 수는 없으니 지금부터라도 자금이 유입될 수 있는 여건을 만들어야 할 것입니다. 지금 가장 유입될 가능성 높은 자본은 화주들의 자본입니다. 화주들의 자본이 들어와서 자본 형성이 되면 부채비율이 좀 낮아지고 안정적인 경영을 할 수 있을 것이고, 그렇게 되면 현재 높은 용선 구조라던지 그런 문제점들도 자연히 해결될 수 있을 것이기 때문에 자금 유입에 대한 방법을 모색해야 한다고 생각합니다.

두 번째로는 건화물선에 대한 이야기입니다. 건화물선의 경우 어떻게 보면 세계적인 완전 경쟁 상태에 있는 몇 남지 않은 산업입니다. 완전 경쟁 상태라는 것은 아주 치열한 정보력과 판단력에 의해서 해운 수익을 얻는 것을 의미합니다. 화물을 먼저 확보할 것인지 배를 먼저 확보할 것인지에 대한 시기와 타이밍으로 틈새를 찾아 이익을 얻는 것인데 우리 건화물선 해운 기업은 그런 의미의 기업이라고 보기는 어렵습니다. 아주 안전한 완전성만을 추구하다 보니 그런 부분에서의 성장이 좀 부족하지 않았나 생각합니다. 본래 건화물선이 가지고 있는 현물시장에서의 치열한 영업활동을 통해서 운항 이익을 얻고 그로 인해 성장하는 모습으로 다시금 가야 할 것입니다.

또 한 가지는 여전히 여러 방면에서 이야기가 나오고 있지만 오너, CEO에 대한 얘기를 안할 수 없습니다. 우리가 한진해운 또 그 밖의 많은 어려움을 겪을 때마다 나타나는 현상이 오너가 선박을 확보하거나 용선을 하거나 하는데 의사결정을 한다던지, 또는 해운업과 관계가 없는 금융기관들이 의사결정을 한다던지 하는 것인데 이는 지극히 위험한 일입니다.

그 한 순간 의사결정의 잘못으로 오랫동안 기획했던 많은 것들에까지 누를 범하게 되는 것입니다. 오너가 지금처럼 여전히 많은 의사결정을 가지고 있으면서 실제 책임은 미약한 구조, 그런 부분을 지적하고 싶습니다. 따라서 오랫동안 해운을 경영하신 전문경영인이 회사를 경영하게 하고 거기서 시장의 틈새를 보고 일을 찾아낼 수 있는 기회를 주어야 합니다.

이와 관련하여 인적 자원과 관련된 부분도 한 말씀 드리겠습니다. 우리는 지금 임원에 대한 임기가 굉장히 짧은 것이 사실입니다. 잠깐 돌아보면 어느새 또 바뀌어 있을 만큼 짧은데 이렇게 해서 전문성이 있을 수 있겠습니까? 따라서 좀 더 긴 안목과 경험을 필요로 하는 그러한 CEO들을 양성하는 분위기가 필요할 것 같습니다.

한편 이와는 대조적으로 의사결정 측면에 있어서는 경험에 의존하기 보다는 과학적이고 데이터에 기반한 의사결정모델이 필요할 것입니다. 보통 중고선을 도입하거나 신조선을 발주, 또는 용선하는 그런 의사결정을 하는 과정에서 실무자들이 지금도 굉장히 많은 부분에서 경험에 기반한 휴리스틱적 의사결정을 많이 하는데 그렇게 해서는 이제는 안 된다는 것입니다. 앞으로는 과학적이고 통계와 빅데이터에 기반한 과학적인 분석 모델을 통한 의사결정을 해야 합니다.

정책적인 부분은 여러 가지가 있겠으나 한두 가지만 말씀드리면 우리가 계속 해운 강국에 대해 이야기를 하고 있는데 실제로 그 개념이 무엇인지에 대한 부분이 모호한 것 같습니다. 항만의 경우만 보더라도 항만이 물동량을 처리하니까 중요하다고 하지만 그것만은 아니라는 것입니다. 해운도 마찬가지입니다. 업계 1위가 되는 것이 과연 매출액을 얼마 이상 하자던지, 선대가 몇만톤 이상이라던지 이런 것만으로 과연 해양강국이 될 수 있겠는가라고 하는 점을 생각해 봤을 때 저는 그렇게 보지 않습니다.

우리나라의 경우 무역으로 먹고사는 나라이고 무역의존도가 GDP의 80%가 넘는 나라입니다. 무역으로 먹고사는 나라에서 무역을 뒷받침 해줄 수 있는 해운력이 돼야 그게 해운 강국인 것입니다. 다시 말해서 수출입하는 화주들의 경쟁력을 키워줄 수 있는 그런 해운 회사가 되는 것이 해운 강국이지, 단순히 매출을 얼마나 해야겠다 하는 것은 해운 강국은 아니라는 것입니다. 따라서 정부정책에 있어서 해운강국에 대한 어떤 방향이나 목표도 한번 들여다 봐야할 시점이 아닌가 생각합니다.

마지막으로 하나 말씀드리면 위기 때마다 기업들은 어렵다고 하면서 지원해달라고 하는데 그것이 틀린 말은 아닐 것입니다. 왜냐하면 해운산업이라는 것은 유동성이 있기 때문에 어려울 때는 어떻게든 살려놔야지만 나중에 또 기회가 있을 수 있기 때문입니다. 그런데 그것이 너무 오랫동안 반복되고 지속되어 왔다는 것이 문제입니다. 따라서 이제는 정부 정책도 단순히 어려울 때 지원해주는 정책뿐만 아니라 해운업계가 스스로 자생능력을 갖출 수 있는 그런 정책을 만들 때가 되지 않았나 생각합니다.

그래서 항상 얘기가 나오지만 화주로부터 자본이 들어와서 선사가 안정되고 조선소에서 남는 배들이 선박 관리회사를 통해서 선사에 또 이용될 수 있게 한다던지 하는, 화주와 조선사의 자본들이 같이 들어와서 안정적인 해운업이 이뤄질 수 있는 그런 자생능력을 갖출 수 있는 정책으로 바뀌어야 하지 않을까 생각합니다.

◆ 사회 : 전체적으로 잘 요약을 해주신 것 같은데 역시 선사 경영의 문제점하고 해운 정책의 문제점 이 두 가지로 나눠서 말씀을 해주셨습니다.

아시다시피 1차 해운산업 합리화 때에는 크게 두 가지를 많이 지적 했었습니다. 하나는 선사가 너무 많고 난립해있다, 그래서 과당경쟁을 벌였다는 것을 제일 먼저 지적을 했었고, 두 번째는 해운 시황에 대한 연구가 없었다, 잘 모르니까 당한 거다, 시황예측능력이 없다고 해서 그러한 것을 연구해야 한다는 차원에서 해양수산개발원이 그때 당시 대책의 일환으로 하나 나왔단 것입니다.

그러나 2008년 리먼 브라더스 사태 때에는 사실 정부에서는 그런 의식을 갖지 않았던 것 같습니다. 그 당시 해양수산부에서는 선사 수를 줄여야 한다던지, 통합을 해야 한다던지 이런 얘기는 하지 않았었던 걸로 기억을 합니다.

이 부분과 관련해서는 업계에서도 보통 이론가라고 말씀들을 많이 하십니다만 이윤수 회장님께서 실제로 해운산업이 1980년대 위기 때도 현장에 계셨고, 2008년도에도 현업에 계셨기 때문에 우리가 처음 해운산업 합리화 할 때와 2008년 해운 위기가 왔을 때 어떠한 점이 달랐었는지, 그리고 왜 그렇게 됐었는지 그 문제점도 잘 아실 것 같습니다. 한국해운의 위기를 이처럼 크게 1차와 2차로 나눠서 본다면 둘 사이에는 뭔가 다른 점이 있을 텐데 그것을 한번 분석적으로 얘기를 해주셨으면 감사하겠습니다. 왜 우리 한국 해운만 이처럼 자꾸 위기를 맞게 되는 것일까요?

단순 선사 수만 줄이는 구조조정 안 돼

◆ 이윤수 한국항만물류협회 전 회장(이하 이윤수 전 회장) : 지금 이철원 대표가 말씀하신 1차 위기, 즉 해운산업 합리화를 시행했던 1983년 당시를 돌이켜보면 그 당시에는 우리 국적선들이 너무 숫자가 많고 국적선끼리 과당경쟁을 하기 때문에 우리끼리 경쟁하다 보면 해운의 호황, 불황에 제대로 대처를 하지 못하고 대외경쟁력이 없어진다고 판단을 했습니다. 때문에 통폐합을 통해서 선사 수를 줄이고, 동시에 시황에 적극적으로 대응할 수 있는 정보 능력을 제고 해야 한다고 했던 것입니다.

이러한 문제인식은 사실 2차 세계대전 이후의 연구와도 연관이 있습니다. 그 당시 연구가 결국 해운 산업이라는 것은 자유 경쟁 체제이고 따라서 대외경쟁력을 제고하는데 키포인트가 맞춰져 있다 보니 우리나라 역시 우선 국내 선사 간 교통정리를 해줌으로써 국적선끼리 과당경쟁을 방지하고 대외경쟁력을 높여야 한다는 결론을 얻었던 것입니다.

일례로 그 당시 영국 정기선의 극동 서비스는 Ben-Line이던지 P&O 등 두 개의 큰 선사가 있고 그 밑에 여러 가지 정기선사가 있으면서 대외경쟁력을 높여왔습니다. 물론 표면적으로 해운은 자유 경쟁 체제가 원칙이었지만 강력한 FEFC(극동운임동맹)이라는 뒷받침 등을 통해서 소위 선진국 클럽이라고 할 수 있는 자기들만의 리그를 구성했던 것입니다. 이를 통해 내부적으로는 개도국이나 신흥국의 정기선 참여를 방해한 측면이 없지 않아 있지만 한편으로는 이를 통해 대외적인 안정을 기하면서 내부적으로는 아주 일사 분란하게 정리를 함으로써 대외경쟁력을 높여서 해운시장의 강자 노릇을 해왔습니다.

이러한 영국의 케이스를 1964년에 일본이 그대로 모델로 해서 지배를 하는 구조를 가져갔습니다. 그 당시 일본 정기선 상황을 보면 일본 내 선사들이 북미항로나 동남아항로, 구주항로, 심지어 북미항로의 경우 열 몇 개의 선사가 진출해서 자기들끼리 경쟁 하다 보니 대외경쟁력이 없어졌다고 판단한 것입니다. 그래서 오퍼레이터 자체는 6개사로 줄여서 국적선끼리 과당경쟁을 방지하여 대외경쟁력을 높이고, 또 많은 선사들이 참여하고 싶어 하니까 나머지 오너들은 대선을 하는 분업화 형태의 아주 안정적인 교통정리가 됐습니다. 그렇게 해서 일본의 경우 여러 가지 위기가 있었지만 세계 2위까지 해운이 성장을 할 수 있었습니다.

그러나 우리나라의 경우 1983년 해운산업 합리화 당시에는 단순히 선사 수를 줄이는 데에만 성공했을 뿐 구조적인 문제를 다루는데 실패를 했다고 볼 수 있습니다. 1993년 WTO체제가 출범했을 때 실질적인 서비스 산업을 개방할 수밖에 없었는데 이때 소위 모든 세계 무역 자체가 국경 없는 무한경쟁시대에 돌입하게 됐습니다. 따라서 해운산업 합리화 당시 우리 국적선이 잘 대처를 했다면 좋았을 텐데 그렇지 못한 부분은 아쉬움이 남습니다.

또 하나는 1992년 소련이 붕괴와 중국의 개방화 정책 등으로 인해 인구적으로 전 세계의 1/3 가량 되는 공산권 경제가 전 세계 시장경제에 유입됨으로써 폭발적 경제 성장이 있었습니다. 그리고 그 이전인 1984년 자율화 개방 당시 기회가 있으면 얼마든지 선대 등 자기 영업을 확충할 수 있는 그런 시대에 있던 상황이었습니다. 그러나 특히 컨테이너의 경우도 그렇지만 규모의 경제로 인해 완전히 글로벌화 되는 시점에서 전 세계로 네트워크를 확장하지 않으면 서비스를 하기가 힘든 상황이었습니다. 이때 머스크를 중심으로 한 유럽 선사들의 경우 혼자서는 이것이 되지 않기 때문에 얼라이언스를 형성해 이에 대응해 나갔는데 우리는 그에 대해 적절히 대응을 하지 못한 것 같습니다.

두 번째는 조금 전 말씀드린 WTO체제 이후 세계 경제가 붐이 있는 가운데서 미국의 신자유주의 경제 정책, 중국의 2008년 베이징 올림픽 유치 등으로 인해 소위 말하는 슈퍼 사이클, 초유의 해운 호황이 5년 정도 지속됐습니다. 당시 우리 선사들의 경우 이 호황이 계속 지속될 것이라 착각하고 고가의 선대를 확보했는데 이것이 2008년 이후 장기 불황이 지속 되면서 적자가 누적되고 부채가 많이 증가하게 되면서 거의 궤멸 상태에 이르렀다 그렇게 생각하고 있습니다.

◆ 사회 : 이 회장님께서는 정기선 전문가이시기 때문에 정기선 입장에서 원인을 분석해주신 것 같습니다. 말씀 감사합니다. 우리는 지금 왜 한국해운이 계속적으로 이렇게 어려운지, 한국 선사들이 왜 이렇게 쉽게 도산하거나 어려움에 빠지는지에 대한 얘기를 하고 있습니다. 세월호 선체조사 위원장을 역임하셨던 김창준 변호사님께서는 이 부분에 대해 하실 말씀 없으신가요?

오너 리스크, 한국 해운 위기 앞당겨

◆ 김창준 법무법인 세경 변호사(이하 김창준 변호사) : 두 분이 워낙 잘 정리해주셔서 더 보탤 말이 있는지 모르겠습니다만 제 짧은 지식으로 한국해운의 문제를 생각해보면 결국은 경륜이 짧은 것이 원인이 아닐까 하는 생각을 해봅니다. 아시다시피 한국 해운의 역사는 일천한 것이 사실입니다. 해운의 전체적인 역사를 되돌아보면 정기선이 만들어진 것이 제가 알기로는 1807년으로 200년이 넘었는데 그 200년 가운데 한 2/3가 침체기였다고 합니다. 해운이라는 산업은 기본적으로 호황과 불황이 반복되는데 우리나라가 해운업을 산업으로 인식해서 본격적으로 시작한 때가 경쟁국에 비해 일천하기 때문에 성공하기 쉽지 않다고 생각합니다.

그 중에서 특히 제가 말씀드리고 싶은 부분은 양창호 원장님께서도 말씀하셨지만 CEO 리스크 문제입니다. 제가 볼 때 해운을 성공적으로 이끌어가는 가장 핵심 포인트는 바로 리더라고 생각합니다. 그리스나 머스크나 덴마크의 경우를 보면 다 패밀리 비즈니스를 하면서 해운에 대한 아주 강력한 의지를 가지고 온 가족이 여기에 올인하는 분위기입니다. 그러나 지금 우리나라에는 과연 그러한 패밀리가 있으며 그런 의지를 가진 분이 있느냐를 생각해 봤을 때 저는 의문이 듭니다.

제가 듣기로는 현대상선이나 한진해운이 지난 2008년 이후 10년간 CEO를 키우는데 실패했다는 시중의 평가가 있다고 합니다. 기본적으로 해운 산업은 상당히 고도의 지식 산업적 속성이 있는데 저는 이 점에서 우리 해운 기업이 안일하게 대처하지 않았나 하는 생각이 듭니다. 흔히 우리 해운인들의 장점으로 도전의식과 승부사 근성이 강하다는 평들을 많이 하시는데 저는 사실 해운 산업은 도전과 승부사 기질도 중요하지만 그 이전에 기본적으로 지식산업으로서의 속성 또한 갖추고 있어야 한다고 생각합니다.

해운을 잘 알기 위해서는 원재료의 값이나 조선발주 내용뿐만 아니라 현재 지역분쟁이 어떻게 진행 중인지, 또는 유가 환율, IMO 환경규제 등 너무나 알아야 되는 게 많은 것이 사실입니다. CEO가 이 모든 것을 다 알고 결정을 해야 되는데 과연 우리는 CEO에 대한 준비가 되어 있는가 그런 점에서 그동안 조금 부족하지 않았나 생각합니다.

◆ 사회 : 김창준 변호사님께서 오너리스크에 대해 총체적으로 말씀해 주셨습니다. 그러면 이번에는 방희석 교수님께서 항만 쪽에서 일을 많이 하시고, 또 학계에서는 해운에 대해 많이 가르치셨으니까 이와 관련해서 한 말씀 부탁드립니다.

한국 해운 위기, 시장 이해 부족이 문제

◆ 방희석 중앙대학교 국제물류학과 석좌교수(이하 방희석 교수) : 오늘 좌담회의 주제가 바로 우리 해운이 과연 무엇이 문제인가라는 점에서 지난날 한국 해운을 돌이켜 볼 필요가 있을 것 같습니다. 1984년 해운 산업 합리화 1차 조치나 1997년 IMF의 강력한 구조조정 권고로 인한 선사들의 유동성 확보 노력, 이후 2008년 리먼 브라더스 사태에 이르기까지 그간 우리 해운 업계가 참 어찌 할 바를 모르다가 이번에 한진해운 사태 벌어지면서 그나마 제2의 한국 해운을 건설하겠다 이렇게까지 온 것으로 보입니다.

1984년 진행됐던 해운 산업 합리화의 원인은 여러가지가 있었겠지만 핵심은 결국 정부의 선복 증강정책 때문이었습니다. 1970년대 전 세계 해운 산업 호황기를 지나오면서 정부 역시 증강정책이 좋은 것이라고 생각했고, 해운 기업들 역시 선박만 잡으면 돈을 벌 것이라고 생각했습니다. 그 당시에는 우리 선사들은 런던 마켓이나 중고선이 나오면 서로 경쟁해서 사오기 바빴던 것도 사실입니다.

그러다보니 호황일 때는 괜찮았지만 불황이 되면서 원가구조가 완전히 드러나게 된 것입니다. 때문에 무수한 혈세를 투입하고, 또 엄청난 세금을 감면해주고 하면서 해운산업 합리화를 진행했으며 이때 우리가 해운 산업이라는 것 자체를 너무 몰랐다는 자각 하에 이를 연구하기 위한 한국해양수산개발원도 설립하게 된 것입니다.

즉, 이러한 한국 해운의 위기의 근본 원인은 시장을 잘 몰랐다는 데에 있었다고 생각합니다. 그때 당시 저는 해외 유학을 하던 시절이었기 때문에 해외의 반응을 쉽게 접할 수 있었는데 당시 해외에서는 센트럴라이제이션(Centralization), 즉 한국이 해운 산업을 집중화 했다, 소위 말해서 난립해 있는 선사들을 17개로 집약한 사례라고 해서 해외 해운업계 및 학계에서 한국이 상당히 큰 이슈가 됐었던 걸로 기억합니다.

이처럼 1984년에 큰 값을 치뤘음에도 불구하고 이후 비슷한 문제가 반복되는 이유로 저는 그 당시 부실한 선사들을 과감히 도산시켰어야 한다고 생각합니다. 그렇지 않고 해운산업 합리화라는 명목 아래 이리 묶고 저리 묶어서 끌고오다보니 또 다시 같은 문제가 반복되는 것입니다.

이와 함께 해운 정책을 연구하고 추진하는 인력 부족도 문제였다고 생각합니다. 제가 듣기로는 2016년 한진해운 사태가 발생하기까지 한진해운의 모든 정책을 담당하던 KMI 직원이 그리 많지 않았다는 얘기를 들었습니다. KMI의 설립 목적이 해운산업과 관련된 정책을 만들고 거기에다가 축적된 지식을 기반으로 시장을 예측해주는 역할을 기대했는데 이것이 제대로 이뤄지지 않으면서 결국 1984년에 한 차례 받았던 레슨이 크게 효과 없이 결국 한진해운 사태까지 이어지게 된 것입니다.

아까 오너 리스크에 대해서 좋은 말씀을 해주셨는데 해운의 리스크는 크게 시장, 금융, 정치, 오너 이 4가지로 볼 수 있습니다. 정치적 변수도 상당히 큰 반면, 오너 리스크 또한 무시할 수 없습니다. 지금 우리나라 해운의 경우 해운에 관한 경험이 없는 사람도 한 1년 정도 해운업에 몸담고 나면 자기가 이 분야에서 최고 경영자인 것처럼 얘기를 하고 다니는 것을 종종 볼 수 있습니다. 오너는 뒤에서 자신의 능력을 발휘하는 것이지 전면에 나서는 것은 결코 좋은 모습이 아닙니다.

한진해운 사태 역시 이러한 해운의 리스크가 집약적으로 결합되면서 나타난 사례인데 특히 오너 리스크, 정치적 리스크가 부각되면서 결국 도산에 이르게 된 것입니다. 그 당시 국제기구나 전문가들은 한진해운보다는 현대상선이 도산하게 될 것이라고 예측하기도 했던 것이 사실입니다.

이는 다시 말하면 한진해운이 대체 왜 도산하게 됐는지 그 이유를 잘 모르겠다는 것과 함께 현대상선이 과연 앞으로 살아날 수 있을 것인가라는 질문을 하게 된다는 것입니다. 우리는 그간 많은 경험을 통한 레슨을 받아왔습니다. 경험은 많이 할수록 좋은 것이며, 아픈 경험도 분명 도움이 됩니다. 어떻게 좋은 경험만 할 수 있겠습니까? 그러나 그 아픈 경험을 반면교사 삼아 정책은 정책대로, 연구기관은 연구기관대로, 기업 오너는 오너대로 사명의식을 갖고 빨리 새롭게 바뀌어야 하는데 그런 게 아직까지는 없는 것 같아서 아쉽습니다.

그리고 후반부에 다시 할 얘기이지만 지금 이 부분을 언급하지 않으면 안 된다고 생각해서 한 마디 더 하자면 지금 현대상선은 여전히 오너리스크가 있다고 생각합니다. 책임감이나 소명의식이 없다는 얘기도 들리고 있는데 해운 산업이 완전히 국제적으로 노출된 산업이기 때문에 현대상선에 메가 컨선 20척을 투입해서 얼라이언스에도 가입했으니까 앞으로 다 잘될 것이다 이런 생각은 상당히 위험합니다. 얼라이언스에 가입했다고 해서 모든 문제가 다 끝난 것이 아닙니다. 소석률도 따라주지 않고 운임도 문제가 되고 하면 살아남기가 쉽지 않은 것이 사실입니다.

현대상선이 마치 우리 해운의 미래인 것처럼 여겨지고, 해양진흥공사가 설립되어 2만3000teu짜리 메가 컨선 20척을 투입해서 소위 사이즈 경제를 리드하겠다고 하는데 그것은 공급만 보는 것이지 공급 하나만 관리한다고 해서 해운비전이 바로 설 수는 없습니다. 물론 이로 인해 선박을 발주하면 조선 산업에는 도움이 될 수 있을지는 모르겠지만 해운 산업은 공급뿐만 아니라 수요를 어떻게 채워줄 지에 대한 고민도 함께 해야 합니다.

환경도 좋지 않은 상황입니다. 한진해운은 예전에 화물의 80%를 외국적 화물로 실었습니다. 한국은 화물이 없는 상황입니다. 화물이 없는데도 불구하고 어쨌든 국적선사인 현대상선이 선복량 기준 세계 10위권, 더 나아가 5위권 안에 들어가야 되고, 매출을 50조 이상 해야 된다는 비전을 가지고 있는 것입니다. 물론 좋은 얘기입니다만 비전이라는 것은 그런 식으로 설정하면 안 되는 것입니다.

영국의 경우 최근 ‘Maritime 2050’ 보고서를 통해 앞으로 2050년까지 영국 해운이 어떠한 방향으로 나아가야 할 것인지에 대한 백서를 작성해 배포했습니다. 영국은 이를 통해 자신의 산업을 유지하기 위한 철학을 보여줬습니다. 과연 우리나라도 이러한 철학이 있는지에 대해 생각해봤을 때 우리는 아직 부족합니다.

우리는 영국 이상으로 해운에 집중해야 합니다. 우리나라가 무역 없이, 해운 없이 살아갈 수가 없기 때문입니다. 우리 해운의 역사가 전체 해운 역사인 200년의 한참 모자란 50년가량 되지만 그동안 받았던 레슨이 상당하기 때문이 이를 바탕으로 영국의 경우를 벤치마킹해서 사명감을 가지고 한국 해운을 재건해야 한다고 생각합니다. 그런 차원에서 우리가 과거에 사이클 주기처럼 겪었던 해운업의 위기 때문에 국민들이 느끼는 해운산업이 부정적으로 변화한 것은 다소 안타깝습니다.

◆ 사회 : 나중에 대책 부분에서 자세한 말씀을 또 해주시면 감사하겠습니다. 강무현 회장님은 한국 해운의 문제점에 대해서 혹시 보태실 말씀 있으신지요?

정부의 선복 증강정책, 정책적 실패

◆ 강무현 한국해양산업총연합회 회장(이하 강무현 회장) : 얘기를 쭉 들어보니까 우선 정부에서 일했던 사람으로서, 또 해운을 맡았던 사람으로서도 일단 반성부터 먼저 하고 시작해야 될 것 같습니다. 1차 해운 산업 합리화와 리먼 브라더스 사태에 대한 얘기가 나오고 있는데 그때는 시대적인 환경이 지금하고는 많이 달랐습니다. 왜냐하면 그때 당시 제 생각으로는 우리가 80년대 후반에 개방화를 할 때만 하더라도 해운 산업은 정부가 개입해서 키우지 않으면 스스로 커갈 수 없는 유치산업이었습니다.

또한 화물 자체도 이윤수 회장님이 말씀하셨듯이 당시 항로 개방할 때만해도 우리 국적선들이 수송하는 화물의 50% 이상이 한국 수출입화물 위주로 선사가 운영할 때 였습니다. 따라서 당시에는 한국 수출입화물이라는 파이는 정해져 있는데 선사들이 너무 많기 때문에 정해진 파이를 어떻게 하면 여러 선사들이 나눠서 키울 수 있겠는가, 그래서 주목적이 선사를 좀 뭉치자, 합치자 크게 만들어서 수를 줄이자 라고 해서 합리화가 진행된 것입니다.

서두에도 말씀드렸지만 제가 우선 반성을 하고 싶은 것은 제가 차관, 장관할 때인 2004년부터 2008년까지만 하더라도 아주 호경기 였습니다. 톤세 제도 등 제도 도입이나 선사들의 자금적 여유 등 여유가 많을 때였습니다. 그래서 그 당시에는 이 호경기때 유보자금이 많고 여유가 있을 때 어떻게 대비할 것인지에 대한 판단 미스를 저 역시도 한 것 같습니다.

그때 당시 정부의 입장은 우선 유동성 확보가 제일 관건이라고 생각했습니다. 우리가 IMF때를 보더라도 우선 유동성이 제일 문제이지 않습니까? 해운사 입장에서는 자사선을 보유하고 있다가 추후에 그것을 매각해서 유동성을 확보하는 게 제일 편하기 때문에 선사들이 자사선을 더 늘려서 선대를 많이 확보하고 어려울 때 그것을 활용하는 방향으로 정책을 세운 것입니다. 그래서 그때 당시 톤세 제도를 시행하면서 생긴 여유자금을 가지고 용선이 아닌 자사선으로 선박을 많이 확보하라고 푸시를 많이 했었습니다.

유동성을 확보하는 방법 중에 가장 쉬운 것이 갖고 있는 선박을 매각하는 것이었기 때문에 나중에 어려운 상태가 됐을 때 도움은 조금 됐을지는 모르겠지만 결과적으로는 정책의 오류가 있었다는 것을 저 스스로도 반성을 했습니다.

그렇다면 그때 과연 어떻게 했었어야 되느냐를 돌이켜봤을 때, 정기선 쪽의 경우 유럽의 대형선사들 중 그 어떤 선사도 지금 이 불황 속에서 건전하게 사업을 영위해 나가는 선사가 없는 와중에서 그럼에도 버텨 나갈 수 있는 방법을 저는 두 가지로 생각해봤습니다.

중국은 국영선사니 논외로 하더라도 머스크나 이런 선사들은 선사 자체 규모가 큰 만큼 적자 규모도 우리보다 훨씬 더 큽니다. 그럼에도 살아남을 수 있었던 배경은 경영의 다각화가 되어 있기 때문입니다. 머스크 그룹에서 해운이 갖고 있는 포션은 아주 일부분에 불과합니다. 그룹 자체가 여러 가지로 다각화되어 있어서 그만큼 견딜 수 있는 여력이 있었던 것입니다. 반면 우리의 경우 머스크 그룹과 같은 경영의 다각화가 이뤄지지 못했다는 점에서 우리가 그쪽으로 조금 더 제대로 포트폴리오를 준비 했었어야 하지 않았나 하는 아쉬움이 있습니다.

부정기선의 경우에는 그 당시 호황일 때 앞으로의 경기 변동성을 어느 정도 예측하고 건전 경영을 했어야 했다고 생각합니다. 그때 당시에는 선박만 있으면 돈이 됐었기 때문에 무분별하게 선박을 늘려나갔던 측면이 없지 않아 있습니다. 일례로 대한해운만 하더라도 평상시에는 한 50척의 선박을 운영하며 건전 경영하다가 호황기에 접어들면서 그때부터 선박을 용선하고 사들이기 시작해서 최대 300척까지 운영했었습니다. 그만큼 말씀하신대로 미래 시황에 대한 선견지명이 부족했던 것도 문제였다고 생각합니다.

그리고 정기선이던 부정기선이던 지적하신대로 리더십 부분의 리스크가 우리로서는 굉장히 아쉬운 부분이었다고 생각합니다. 특히 정기선 쪽은 하필이면 우리 양대 선사 리더들이 그 당시에 해운에 관해서는 잘 알지 못하는 CEO들이었다는 부분은 우리가 힘들었던 것에 분명 리더십의 리스크도 있었다고 말씀드리고 싶습니다.

또 다른 정책적 측면에 있어서 공급 측면만 바라봐서는 안 된다는 방희석 교수님의 말씀에 일견 동감을 합니다만 정부 정책이 수요 측면을 조장할 수 있는 툴이 마땅치가 않은 것이 사실입니다. 그러다 보니까 공급만이라도 맞춰가야 한다고 해서 하는 것입니다. 지금 하고 있는 정책이 마땅히 리스크가 있고 어려움이 있겠지만 그러나 그것을 잘못됐다고 말하기는 쉬워도 대안을 제시하기란 쉽지가 않은 상황입니다.

다만 뒤에 또 다시 얘기가 나오겠지만 정책 문제의 실패, 특히 정기선 쪽의 실패는 제가 중국에 한 10년 있다보니까 한국 해운을 끌고가는 최고 위정자, 최고의 리더들의 해운에 대한 철학이 빈곤했다는 것을 느꼈습니다. 우리가 영국이나 미국처럼 해운업을 포기하고 화주들이 수출입업자들의 제일 싼 배를 골라서 갈 수 있도록 하는 화주국가로 갈 수 있다고 하면 금융논리에 의해서 해운을 빨리 접어야 할 것입니다.

그러나 우리나라는 3면의 바다이고 80~90%를 무역에 의존하고 있는 나라입니다. 더군다나 북한과의 안보문제가 있는 이러한 상황에서 해운을 포기할 수 없고 오히려 전략적 산업으로 육성해야 하는 상황이라면 해운을 금융논리만 가지고만 볼 수는 없는 부분입니다. 그러나 이번 정책의 대부분을 금융논리만으로 접근해서 정리 해버리고 거기에 방 교수님께서 말씀하셨지만 정치적 논리까지 개입되서 더 어려운 상황을 만든 것이 아닌가 하는 생각이 듭니다.

우리가 반면교사로 삼는 중국을 보면 중국도 COSCO와 China Shipping이 엄청난 누적적자에 시달려 왔습니다. 특히 China Shipping 같은 경우는 우리의 금융논리로 보면 도산시켰어야 할 기업입니다. 그러나 사회주의 국가이니까 가능할 수도 있겠지만 중국은 COSCO와 China Shipping이 합병할 당시 엄청난 재정 및 금융 지원을 해주고 유동성을 확보해주고 이익을 창출하게 해주기 위해 당시 엄청난 흑자채를 유지하고 있던 상해항만관리국의 지분 30%를 COSCO에 매각시키기까지 했습니다. 그만큼 중국은 중국 정부가 추진하고 있는 일대일로 전략 때문에라도 그렇고 정기선은 가지고 있어야 된다는 생각이 강했던 것입니다. 확실한 자국선이 있지 않고서는 나중에 제대로 된 경쟁을 할 수 없다는 판단 아래 정기선을 살려야 겠다는 확고한 정책이 있었기 때문에 어떠한 적자가 나더라도 살렸던 것입니다.

그 당시에 저는 그것을 옆에서 지켜보면서 한진해운과 현대상선을 각각 살려서 합병 하되, 정부가 금융이나 재정 등을 지원하는데 있어서 어떠한 논리를 따지지 말고 살려야 한다고 주장했었습니다. 그러나 그 당시에 우리 해운 업계에서는 그러한 논리를 주장할 영향력도 없었고 의견도 제시하지 못했습니다.

그래서 저는 현대상선을 이제 우리 해운의 하나의 상징이라고 생각합니다. 현대상선을 우리가 다시 살리지 못한다면 정기선이 무너지는 것이고, 정기선이 무너지면 부정기선도 같이 무너지게 되는 결과를 초래해 결국 우리 해운의 장래는 없다는 생각을 갖고 있습니다.

◆ 사회 : 지금 위기의 원인이 어디서부터 왔는가 하는 것을 짚어봤고 많은 시간을 할애해 이에 대해 이야기를 나눴습니다. 해운 쪽에서 보면 근자에 중요한 사건이 두 건이 있었습니다. 물론 한진해운 파산사태가 제일 큰 사건이었고, 그리고 그 이전에 세월호 사건이 있었습니다. 이런 사건들이 우리 한국 해운에 대한 이미지, 또 한국 해운기업에 대한 이미지를 완전히 실추시키는 좋지 못한 영향을 주는 사건들이었습니다. 이것이 우리 한국 해운의 입장에서 보면 중요한 문제였기 때문에 이 두 가지 문제를 한번 간략히 정리를 했으면 좋겠습니다.

세월호 사건이 과연 우리 해운에 어떠한 영향을 미쳤으며, 여기서 우리가 어떠한 교훈을 얻어야 하는가를 간단히 생각해봐야 될 것 같습니다. 먼저 세월호 선체조사 위원회 위원장으로서 사건에 직접 많이 관여하셨기 때문에 세월호 사태, 한진해운 사태에서 우리가 어떤 교훈을 얻어야 되는지 김창준 변호사님께서 얘기해주시죠. 세월호 사건에서 고생을 많이 하셨는데 우리가 거기서 무엇을 배우고 느껴야 할까요?

안전에 대한 인식, 세월호 이후에도 그대로

◆ 김창준 변호사 : 제가 선체조사 위원회 위원장을 하는 동안 듣고 가장 놀랐던 얘기는 세월호를 3항사가 조타 했는데 선장으로부터 이 배는 5도 이상 타를 쓰면 안 된다는 얘기를 항상 들었다라는 것입니다. 8천톤이 넘는 여객선을 운항하는데 5도 이상 타를 쓰면 배가 위험하다는 얘기가 의미하는 것은 무엇일까를 생각해 봐야합니다. 여객선을 운항하는 와중에 갑자기 어선이 나타날 수도 있고 예상치 못한 상황이 발생할 수 있기 때문에 5도 이상 써야할 일이 반드시 있습니다. 필요하다면 물론 급전타도 써야 합니다. 그런데 5도 이상 써서는 안 되는 배, 이 배가 운항을 했다는 것, 그것은 저는 솔직히 좀 충격이었습니다.

세월호 사건은 지금도 아직까지도 미완의 사건으로서 조사 중이지만 제가 이를 통해 나름의 얻은 교훈이라고 생각한다면 정말 소중하고 꽃다운 나이에 사라진 학생들의 희생을 딛고 우리 국민 또는 정부, 또 모든 언론, 사회가 인명의 소중함에 대해서 다시 한 번 경각심을 불러일으켰다는 점이라는 생각이 듭니다.

이와 함께 우리 미래 해운의 주제와 관련해서 세월호가 남긴 교훈을 생각한다면 안전에 대한 문제 인식입니다. 선체조사 위원회 활동을 하면서 세월호의 침몰 원인으로 현재까지 규명된 것은 조타펌프에 있는 솔레노이드 밸브 문제입니다. 두개의 솔레노이드 밸브 중 한 개가 낡아서 고착되다보니 한쪽은 자유롭게 움직이는데 한쪽은 움직이지 않았고 결국 5도 이상 타를 썼을 때 당연히 배가 넘어갔다는 것입니다.

이 문제의 원인은 바로 세월호가 기본적으로 오래된 배라서 그런 것입니다. 사실 솔레노이드 밸브는 규정상 우리가 열어서 점검하는 부품이 아닙니다. 세월호는 일본에서 중고선을 도입해 투입한 것인데 원래 중고선의 경우 20년 이상 된 배는 도입하지 않도록 되어 있었지만 이명박 정부 이후 중고선 선령연한을 최대 30년까지 늘림으로써 이 배의 도입이 가능했었습니다. 저는 어찌 보면 우리가 지나치게 안전에 대한 관념이 약하지 않았나 이런 생각을 좀 해보게 됐습니다.

또한 제도적인 미비점들, 예를 들어 선체 증축을 하는 과정에서 선급이 제대로 검사를 못했다던가, 또 항만에서 출항하는데 복원성을 확인할 주체가 고박의 문제를 지적하지 않았다던가 하는 여러 문제도 있지만 제가 하나 강조하고 싶은 부분은 선원 수급의 문제입니다. 특히 내항을 운항하는 여객선 업체는 임금 문제로 인해 양질의 선원을 확보하기가 굉장히 어렵다는 얘기를 들었습니다. 사고 당시 세월호 선장이었던 이준석 선장도 이미 정년을 하고 촉탁으로 근무하던 분이었는데 그 분에게 과연 정규직원만큼의 사명감을 기대할 수 있었을 까라는 부분을 생각해 봤을 때 저는 의문이 듭니다.

우리가 더욱 심각하게 생각해야 될 부분은 세월호의 선주였던 청해진 해운이 그 당시 내항 선사 중에서는 그나마 상위 클래스였다는 것입니다. 상위 클래스 선사가 그런 수준이라면 우리나라 연안을 운항하고 있는 많은 선박의 선사들의 선원 수급의 문제는 더 심각할 수 있다고 생각합니다. 그래서 그 부분과 관련해 현재 육상에서는 버스 등에 운임제와 비슷하게 지원해주는 것으로 알고 있는데 그와 유사한 정도의 지원을 내항 여객선사들에게도 해준다면 상당히 개선되지 않을까 생각합니다.

◆ 사회 : 김창준 변호사님께서 세월호 사태와 관련해 얻을 수 있는 교훈에 대해서 일목요연하게 정리를 잘 해주셨습니다. 한진해운 사태에서 얻을 수 있는 교훈과 관련해서는 이윤수 회장님께서 한번 말씀해주시겠습니까?

금융논리 접근이 한진해운 파산 불러

◆ 이윤수 전 회장 : 한진해운은 대한해운에서부터 시작해서 KSC 등 중간에 오너가 몇 번 바뀌긴 했지만 역사적으로도 70년 가까이 되는, 실질적으로 선복량 등에서도 정기선 부문에서는 세계 7위의 선사로서 얼라이언스에도 가입이 되어 있어 그야말로 글로벌 네트워크를 보유하고 있던 대표적인 내셔널 라인이었다고 해도 과언이 아닙니다.

그럼에도 불구하고 한진해운이 부도가 나게 된 원인은 오너리스크 또는 정책적 리스크에도 문제가 있었지만 뿐만 아니라 강무현 회장님께서도 말씀하셨듯이 해운이라는 산업의 특성은 전연 도외시하고 금융의 관점에서 이를 바라봤다는 측면이 컸던 것 같습니다. 한진해운이 최종 단계에서는 2000억원 때문에 법정관리에 들어가게 됐는데 금융의 관점에서 본다면 부채비율이 400%를 넘는 대단히 위험한 회사였습니다.

한진해운의 경우 종합해운회사로 육성된 회사이고 특히 정기선의 경우 종전에는 운임동맹으로 완전한 수익이 보장되는 안정적인 산업이었지만 1998년 미국의 해운법 개정으로 동맹이 완전히 없어져버린 상황에서 그야말로 완전히 시황산업이 되어버린 것입니다. 시황이 좋을 때는 돈을 버는 것이고 불황이 되면 막대한 손해를 가져오는 산업이 되어버린 것이죠. 이러한 불황 속에서 한진해운도 부채비율을 줄이기 위해 나름 자구 노력으로 터미널이라던지 LNG선이라던지 돈이 될 만한 것들을 전부 다 매각했지만 큰 적자를 면치 못했던 것입니다.

그러한 해운 그 본연의 행태를 알았다면 시황이 좀 나빠서 대단히 큰 적자를 보고 있다 하더라도 아까 중국의 경우와 마찬가지로 이 해운 산업이 반드시 우리나라에 필요한 산업이라고 한다면 단순히 금융논리로 접근하면 안 되는 것입니다. 단순한 운영자금의 문제라는 생각을 갖고 이를 좀 지원 했더라면 한진해운은 살릴 수 있었을 것입니다. 저는 이것을 한진해운 자체를 소위 해운 산업의 측면이 아닌 금융의 관점에서 바라봤기 때문에 처음부터 구조조정이 잘못된 점이 미스였다고 생각합니다.

이처럼 한진해운이 파산함으로서 어떤 의미에서는 전 세계에 큰 충격을 안겨주었습니다. 한국해운의 민낯이 전부 다 드러난 것입니다. 그 중 가장 뼈아픈 것은 화주들의 신용 문제입니다. 한진해운 사태 이후로 현대상선이 살아남긴 했지만 한국 선박에 대한 기피현상이 생긴 것입니다. 이렇듯 한국 해운에 대한 전 세계의 인식이 리스크가 되어 이미 많은 부분에서 우리나라 해운 성장에 큰 발목을 잡고 있고 저는 이것이 큰 문제라고 생각합니다.

그리고 또 하나는 아쉬운 것은 적어도 한진해운 정도 되는 종합해운회사를 우리가 또 다시 육성하려고 한다면 상당한 시간이 걸릴 것이라는 것입니다. 왜냐하면 현대상선도 마찬가지로 똑같은 금융논리로 돈 되는 것은 전부 다 팔아치워 버렸기 때문입니다. 그래서 정부가 앞으로 현대상선에 신조선을 투입한다하더라도 이것이 시황에 따라서 크게 영향을 받을 가능성이 큽니다. 다행히 호황기에 접어들면 좋겠지만 만약 불황에 접어들면 컨테이너의 경우 적자의 단위 자체가 다릅니다. 그래서 우리가 이러한 점을 고려했을 때 한진해운의 도산으로 인해 정말 우리나라의 해운을 산업정책으로 다시 한 번 재검토를 해서 현재 세계 해운의 변화 속에서 우리는 어떤 정책을 써야 할 것인가 하는 것을 제고할 수 있는 중요한 계기가 되고 교훈이 됐다고 생각합니다.

사실 정부가 작년 해운재건 5개년 계획을 발표한 것도 이러한 교훈 때문에 나올 수 있었던 것이지 않나 생각합니다. 화주도 한진해운 있을 때와 없을 때의 불이익이라는 것을 직접적으로 체험했기 때문에 앞으로 이를 뼈아픈 교훈을 삼아서 현대상선이 됐던 또는 대형 부정기 선사가 되던 해운 산업을 우리나라가 가지고 있는 경제 발전의 핵심 산업, 전략산업으로 삼고 대응을 할 필요가 있다는 교훈을 준 것 같습니다.

◆ 사회 : 저희가 생각하기에도 금융의 관점뿐만이 아니라 심지어 해운 관련 연관된 산업조차도 해운산업에 대한 정확한 이해도가 그다지 높지 않다는 부분이 굉장히 문제였던 것 같습니다. 또한 우리가 이번에 사태를 맞으면서 느끼는 것이 해운업계 그리고 정부당국 또 직접 이를 연구하는 연구원이나 또는 학계 사이에 어떤 공조체제가 잘 구성이 안됐었던 것도 굉장히 문제였지 않나 하는 생각도 가져봅니다. 우리 해사 언론을 담당하는 언론사들도 사실 큰 도움이 되질 않았다는 점에서 반성을 한번 해봅니다. 물론 좌담회 후반부에 우리 해운의 미래 청사진을 어떻게 제시해야할 것인지에 대한 얘기가 나오겠지만 앞날의 해운 발전을 위해서는 그런 부분이 먼저 보완이 되어야 될 것이라고 우선 말씀드리고 싶습니다.

지금 우리 선사들, 국적선사들 입장에서 보면 아직 시황이 회복되지 않아서 굉장히 어려운 상황에 있지만 주변에 해운을 둘러싼 환경은 급속하게 변화하고 있는 것이 사실입니다. 특히 IMO 중심으로 환경 규제가 강화되어가고 있는데 이 모든 것이 전부 비용부담이 상당하다보니 대비가 잘 이루어지지 않고 있다는 생각이 듭니다. 요즘엔 또 4차산업혁명이라고 해서 모든 것들이 전부 변화의 물결 속에 있는데 과연 이것이 우리 해운산업, 한국해운에 어떤 영향을 주는 것인지, 그리고 그런 가운데서 우리가 기회를 얻을 수 있는지, 아니면 위기인 것인지 이런 것에 대한 논의를 해봐야 할 것 같습니다. 이 부분에 대해서 양창호 원장님의 생각은 어떠십니까?

한진 사태 이후에도 해운 보는 시각 변화 없어

◆ 양창호 원장 : 그 얘기를 하기 이전에 먼저 한진해운 사태와 세월호 사건에 대해 간략하게 말씀을 드리도록 하겠습니다. 세월호 사건에 관련해서는 세월호 사건이 일어나고 굉장히 많은 일이 있었는데도 불구하고 과연 우리 해운업계에서 무엇이 바뀌었는가에 대해서도 한 마디 드리겠습니다.

세월호 사건과 관련해서 우리 해운업계에서 바뀐 점은 연안여객선의 경우 20년이 지난 중고선은 운항하지 못하게 만든 것 밖에는 달라진 것이 없습니다. 20년이 넘은 중고선들은 운항을 못하니까 항로가 거의 유지가 안 되고 있는 상황입니다.

운임의 경우를 살펴보면 항공기보다 연안여객선의 인당 운임이 더 비싼 것은 잘 알고 계실 것입니다. 상황은 이런데 항공기, 버스, 철도의 경우 전부 정부에서 지원을 해주고 있습니다. 반면 우리나라 연안여객선은 그런 지원조차 없이 중고선 선령제한을 낮추다보니 수익성에 대한 보장이 되지 않는 상황에서 선조선을 투입 하기란 쉽지 않은 상황인 것입니다.

외항선에 비해 충분한 보상을 못 받고 있는 내항선 해기사 문제 말씀하셨습니다만 이것이 바뀌어야 하는데 이러한 큰 사고를 겪고 나서도 이 부분에 있어서는 단 하나도 바뀐 것이 없습니다. 여전히 외항선의 훌륭한 해기사들이 내항선에 절대 들어올 수 없는 구조입니다.

다행히 한국해양교통안전공단이 세워졌는데 저희가 바라는 것은 공단이 이러한 일들, 소위 현재 논의되고 있는 연안여객선의 준공영제가 아닌 전면 공영제를 추진해서 선박도 신조할 수 있도록 정부가 관여하고 내항 해기사에 대한 보조도 해서 조금 더 안전한 연안여객선이 될 수 있기를 바라고 있습니다.

한진해운 사태에 대해서는 이유나 원인에 대해서는 다들 잘 알고 계시니까 이를 통해 얻을 수 있는 교훈에 대해서만 한 말씀 드리겠습니다.

한진해운 사태가 그렇게까지 우리 사회에 큰 영향을 줬고 그래서 해운재건 5개년 계획이 추진되고 있는데 과연 한진해운 사태 이후에 해양수산부가 아닌 그 이외의 정부 부처들, 금융당국이라던지 또는 또 다른 산업정책을 다루는 분들이 해운을 보는 시각이 바뀌었는가 하는 것을 생각해본다면 저는 전혀 바뀌지 않았다고 생각합니다.

현재 분위기는 ‘해운재건 위해서 해양진흥공사 만들어 줬으니까 그거면 됐지 않냐, 그거 가지고 알아서 해라’ 라는 분위기 입니다. 말이 조금 이상하게 들릴 수도 있겠지만 어떻게 해양진흥공사 하나 생겼다고 우리 해운 전체를 다 살릴 수 있겠습니까? 그것만으로는 절대 되지 않습니다. 해양진흥공사의 설립 목적은 정말로 일반 금융기관이 할 수 없는 그런 2차보증같은걸 하라는 것이지 금융기관의 경우 정상적으로 할 수 있는 선박금융을 계속 해야 되는데 안하지 않습니까? 산업은행도 일체 하지 않고 있습니다.

그러면 정책을 담당하는 사람들이 한진해운 사태 이후에 과연 바뀌었는지를 다시 물어봐야 되는데 제가 생각하기에는 바뀌지 않았다고 봅니다. 여전히 해운이 왜 우리 무역이나 우리 국가경제에 중요한지에 대한 설명을 계속하고 돌아 다녀야 되고, 왜 해운산업이 시황산업으로서 유지시켜 나가야 하는 필요성이 왜 있는지 계속 설명해야 하는 상황이라는 것입니다. 거꾸로 말하면 구조조정을 담당하거나 금융정책을 담당하는 금융위원이나 산업은행 사람들이 아직은 그 옛날하고 바뀐 게 없다는 얘기입니다.

새로운 환경 말씀하셨으니까 몇 가지 말씀드리면 여러 가지가 있겠지만 가장 중요한 것은 IMO 환경 규제를 우리는 무슨 규정이나 규제 정도로만 생각하는데 전혀 그렇지 않습니다. 이것은 해운의 미래와 연결되어 있는 것입니다. IMO의 2020년 황함유량 0.5% 규제를 스크러버 정도만 달면 큰 영향이 없을 것이라고 생각하는데 그 정도 문제가 아니라는 얘기입니다. 아무리 지금 현재 스크러버 달고 LNG로 전환하고 하더라도 2025년이나 2030년 가게 되면 CO2가스 자체를 줄여야 할 때가 올 것입니다.

나중에는 40%까지 줄여야 할 것으로 전망되는데 학자들의 말을 인용하자면 CO2를 40%까지 저감하려면 현재의 화석연료는 어떤 기술로도 안 된다고들 말합니다. LNG도 안되고 어떤 연료도 안 되고 오로지 연료전지밖에 안 된다는 것입니다. 수소전지를 만들어서 선박을 운항하는 것으로 가야 되는데 그게 벌써 2030년으로 얼마 남지 않았습니다.

우리 해운이 어떻게 나아가야 하는지를 논의하는데 왜 이런 말씀을 드리냐면 지금 IMO 환경규제에 대비하기 위해 스크러버 달고 하지만 그 대안은 10년 지나면 무용지물이 될 수도 있다는 것입니다. 정말로 환경에 대한 가장 커다란 변화를 선사가 장기적으로 들여다보고 해야 하는데 과연 측면에서 우리 선사들이 이와 관련된 R&D를 하는지를 묻고 싶습니다.

다들 머스크가 잘한다 잘한다 말만 하지만 머스크는 정말 엄청나게 R&D에 힘을 쏟고 있습니다. 반면 우리 선사들의 경우는 어떻습니까? ‘조선소가 알아서 해주겠지’라고 생각하고 하질 않습니다. 조선소는 자신의 수익을 높이기 위해 R&D를 하는 것이지 선사를 도와주려고 R&D를 하는 것이 아닙니다. 유일하게 해양수산부 산하에서 R&D를 하는 곳이 선박플랜트연구소인데 해양플랜트, 수중통신 등 조선소가 필요로 하는 R&D만 하고 있는 실정입니다. 저는 그래서 선사와 선박플랜트연구소가 힘을 합쳐서 정말로 우리 선사에 필요한 R&D를 해야 될 때라고 생각합니다.

◆ 사회 : 좋은 말씀 감사합니다. 우리 해운을 둘러싸고 있는 급격한 환경변화에 대한 말씀을 들었습니다. 다른 보태실 말씀이 없으시다면 이 시간부터는 우리 한국 해운의 미래를 한번 그려보고자 합니다. 지금 앞서서 우리 해운의 여러 가지 문제점 그리고 좋지 않았던 여러 가지 사건들을 정리해봤는데 그래도 앞으로 한국해운이 밝은 미래를 가지고 앞으로 나아가기 위해서는, 특히 정책적인 측면에서 과연 어떻게 미래를 설계해야 하는가, 그리고 우리 한국해운이 정말로 미래에 도약하기 위해서는 지금 무엇이 필요한가에 대한 말씀을 한번 들어봐야 될 것 같습니다. 양창호 원장님께서 바로 전에 말씀을 해주셨으니까 이어서 이 부분도 말씀해주시면 감사하겠습니다.

해운 미래, 종합 물류 서비스 제공해야

◆ 양창호 원장 : 저는 우리나라 해운의 미래를 따로 설정한다기보다 해운산업 자체의 미래를 봐야 될 것 같습니다. 지금 MSC나 CMA CGM, 머스크와 같은 세계적인 해운 기업들이 하고 있는 행태를 살펴보면 과연 해운업을 하자는 건지 디지털 플랫폼을 하자는 건지 모를 정도로 변화되고 있습니다.

Maritime Transportation, 즉 해운이라고 하는 그 수단은 화주 입장에서 본다면 자기 공장에서부터 시작해서 육상, 해상, 육상, 창고에 이르기까지의 모든 운송 중 한 파트입니다. 그리고 옛날 같으면 그 모든 파트가 오프라인으로 이루어졌다면 이제는 모든 것이 전부 디지털화 됐다고 해도 과언이 아닙니다. 이러한 상황에서 그 플랫폼을 먼저 차지하고 전체를 장악하는 것, 그리고 그 안에 해운이 들어가 있는 것을 이해해야 합니다.

따라서 해운업의 미래라고 한다면 그것이 디지털 플랫폼을 보유하는 것인지, 소위 Logistic Service Provider(LSP), 물류 서비스 제공자로서 전체적인 부분에서 한 부분만을 담당하는 것인지를 먼저 생각해야 합니다.

이대로 내버려 둔다면 해운은 그 사람들이 설계한 그 디지털 플랫폼의 일부에 끼여서 가는 것밖에 되지 않습니다. 진정한 해운의 미래를 생각한다면 우리가 그것을 과연 주도할 수 있겠는가에 대한 의문과 비전을 가지고 노력해야 한다고 생각합니다.

일반적으로 보면 자산을 갖고 있는 서비스 제공자가 자산이 없는 서비스 제공자와 경쟁을 하게 되면 자산을 갖고 있는 서비스 제공자가 오히려 지게 됩니다. 자기 선박을 갖고 있는 사람들은 자본비가 비싼 그 선박 그대로 끌고 가야 됩니다. 경제적으로 질 수밖에 없다는 것입니다. 따라서 자산이 없는 서비스 제공자가 훨씬 강합니다.

이것이 디지털 플랫폼과 맞물려 들어오게 되면 해운업은 그 안에서 꼼짝 못하게 되는 것입니다. 그래서 결국은 해운업이 거기서 자기의 일을 찾아내면 결국 해운업도 LSP, 즉 로지스틱 서비스 프로바이더로 가야되는 것은 자명한 사실이며 거기에 디지털 플랫폼까지 함께 가야 하는 것입니다.

이처럼 가만히 들여다보면 해운회사가 살 길은 종합 물류 회사, 디지털 플랫폼 회사가 돼야 되는구나 라고 답이 딱 나옵니다. 그런데 우리 해운회사는 어떻습니까? ‘그것은 일부에서 하는 얘기지, 우리하고 관계없겠지’라고 생각합니다. 저는 이것이 우리 해운의 비전이 없다는 반증이고, 이 부분은 해운업계에서 정말 자성해야 한다고 생각합니다.

정부 기구·부처, 해운재건 위해 협력해야

◆ 방희석 교수 : 우리나라 정부에서 제시한 해운의 비전이 있습니다. 초급량 해운 강국 건설, 해운 중심의 물류 부국 시장, 해운 강국을 통한 국부창출 이런 것들인데 지금은 세상은 변화하고 있습니다. 양창호 원장님께서도 말씀하셨지만 머스크 자체도 그렇고 소위 Global Logistic Integrator로써 선사들이 변신을 해야 하는데 과연 우리 선사들이 지금 그렇게 하고 있는가 정부 조직도 거기에 대응하고 있는가 생각해봐야 합니다.

Global Logistic Integrator 역할은 해수부가 해야 합니다. 앞으로의 해운을 보면 디지털화 되고 새로운 플랫폼이 만들어지고 하면서 변화하고 있는데 우리는 해운의 미래와 관련해서 선박 확보하면 부국될 수 있다고 생각하고 있는 것 같습니다. 이러한 발상을 바꿔야 됩니다. 그래서 우리나라의 경우 물류 파트를 지금 현재 국토교통부가 담당하고 있지만 최소한 이것을 아주 냉철하게 KMI나 여러 다른 정부기구나 부처 간 협력을 통해 함께 추진해야 합니다. 단기, 중기, 길게는 30년까지의 장기적인 설정을 통해 모든 것을 아우르는 프레임을 짜야 하는데 이것은 해수부 혼자만으로는 힘듭니다.

저의 욕심이지만 정부조직법도 이제는 바뀌어야 한다고 생각합니다. 물류는 이 부서에서 담당하고 해운은 이 부서에서, 항공은 또 다른 부서에서 이렇게 각기 달리 담당 있는데 이렇게 하다가 또 문제가 터지게 되면 부담은 전부 국민에게 돌아가게 돼있습니다. 해운산업 합리화 유예 때에도 그렇고 2008년 리먼 사태때 구조조정도 그렇고 천문학적인 혈세가 투입됐는데 이것이 반복되다보면 국민들은 해운산업에 대한 피로감을 느낄 수가 있습니다.

해양진흥공사의 경우도 마찬가지입니다. 필요에 의해서 조직을 만들었지만 또 몇 년이 지나고 나면 하다 보니 한계가 있어서 이를 해결하기 위한 또 다른 조직을 만듭니다. KMI가 그랬고 해운정보센터가 그랬습니다. 물론 이것이 필요 없는 조직을 만들었다는 얘기는 아니지만 이렇게 그때마다 필요한 조직을 하나씩 만드는 현상이 반복되어서는 안 된다는 얘기입니다. 해수부를 중심으로 여러 정부 부처나 기관이 힘을 모아서 서로 정보를 오픈하고 해운의 미래를 범국가적으로 만들 수 있는 계기가 필요할 것 같습니다.

지난 한진해운 사태로 인해 해운업이 어려워지면 그 여파가 크다는 것은 국민들도 이제는 잘 알고 있습니다. 없애서는 안 될 것을 없앴다는 것은 국민들이 어느 정도 알고 있다는 얘기입니다. 그렇다면 그 다음에는 어떻게 할 것이냐 하는 것을 국민들에게 인식 시켜주고 그때 계획했던 대로 그대로 하는 것이 진정 해운을 사랑하는 사람들이 해야 할 일이라고 생각합니다.

몇 년이 지난 후에 또 잊어버릴까봐 걱정입니다. 한진해운도 그랬었고 현대상선도 마찬가지로 다 잘되기를 바라지만 내부의 조직 장악력이랄지, 의식구조랄지 이런 것들에 있어서 과연 세계적인 플레이어들 사이에서 우리가 과연 잘 버틸 수 있을까 하는 걱정이 드는 것이 사실입니다.

현대상선, 선복량 확보가 지금으로선 최선

◆ 양창호 원장 : 현대상선 얘기가 나왔고 현대상선이 해운재건 계획의 중요한 파트를 맡고 있기 때문에 한 말씀 드리겠습니다. 현대상선이 갖고 있다고 말씀하시는 오너리스크와 전문경영인과는 조금 다른 측면이 있습니다. 오너리스크는 소위 자금을 갖고 있거나 회사의 실질적인 소유주로서 선박의 신조선이나 중고선 용선에 대한 의사결정을 해운업 관계자가 아닌 오너나 오너에 관계된 재무담당 이사가 결정을 한다는데에 리스크가 있다는 것입니다.

지금 현대상선의 전문경영인은 그분이 해운에 종사했던 안했던 중요한 것이 아니고 전문경영인으로서 업무를 수행하고 있는 것입니다. 다만 그분이 해운업에 오래 종사했는가라는 부분을 따진다면 그건 할 말이 있을 수 있겠지만 어쨌든 그것을 오너리스크라고 보기는 어렵다고 생각합니다.

또 하나, 화물도 확보하지 않은 상태에서 초대형선만 확보해주는 것이 문제가 될 수도 있다는 지적이 있습니다. 그 문제는 여러 번 저희들이 지적 했지만 화물을 확보하기 어렵기 때문에 그렇다고 아예 지금처럼 저가일 때 초대형선을 확보하지 않고 내버려 둘 수는 없습니다. 그렇게 되면 시황이 조금 나아졌을 때 그때 가면 또 높은 가격으로 선박을 용선해야 하는데 그렇게 해서는 우리가 다시금 외항해운을 재건시킬 수 있을 것이라고 말할 수는 없을 것이기 때문입니다. 따라서 지금 선박이 쌀 때 그나마 확보해놓고 시황이 좋아질 때까지 기다리는 것이 그나마 우리가 할 수 있는 최선책이라는 것입니다. 그리고 그 안에서 할 수 있는 최선을 다해서 화물을 확보하려는 노력을 하는 것이 차선책이 될 것입니다.

얼라이언스에 합류했다는 것은 그런 의미에서 화물을 확보할 수 있는 좋은 기회입니다. 얼라이언스에 들어간 것도 우리가 모두 기대하고 충분히 가능성이 있다고 했었지만 ONE 때문이라도 한일관계가 나쁜 상황에서는 얼라이언스에 못 들어 갔겠지만 결과적으로는 굉장히 좋은 타이밍에 들어갔습니다. 여러 가지 부족한 것이 있지만 이를 통해서 우리 해운재건 5개년의 핵심인 원양해운 재건에 커다란 디딤돌이 됐다고 평가하고 있습니다.

◆ 사회 : 지금 한진해운 사태와 관련해서 현대상선 이야기도 쭉 나왔는데 사실 이것은 제 개인적인 의견이지만 현대상선의 경우 이제 와서 다른 대안을 찾아보자고 얘길 할 수는 없는 상황이고, 지금부터는 어떻게든 현대상선을 살리고 그것을 잘 되게끔 우리가 모두 힘을 합쳐서 도와줄 수밖에 없고 또 실제로 그렇게 해야만 한다는 생각입니다. 사실 근해선사나 이런 데서는 반발이 좀 있을 수도 있겠으나 업계 전반적인 부분에 있어서는 컨센서스가 이뤄졌다고 봅니다. 때문에 이제부터는 정부 정책의 큰 흐름이라던가 이런 부분에서 전체적으로 봤을 때 이제 와서 현대상선 뭐 잘못됐다 이런 얘기는 앞으로 지양해야 될 것 같습니다.

얘기가 잠깐 다른 쪽으로 흘러갔는데 계속해서 한국해운의 미래상에 대해, 어떻게 하면 한국해운을 도약을 시킬 수 있는지에 대해서 이번에는 김창준 변호사님의 의견을 한번 들어보도록 하겠습니다.

현대상선, 은행관리체제에서 벗어나야

◆ 김창준 변호사 : 방 교수님 말씀을 듣고 안 그래도 이어서 말씀을 드리려고 했는데 지금 양 원장님과 방 교수님 말씀을 들어보면 문제가 무엇인가는 다 알고 계신 것 같습니다. 아마 우리나라 선사에 계신 모든 분들 문제가 무엇인가를 아는데 지금 이 문제를 인식하는 실체한 주체가 분명히 따로 노는 거 같다는 게 제 생각입니다. 그것이 특히 현대상선 같은 원양 정기선사에 국한해서 얘길 해보면 저는 현대상선의 본질적인 문제는 은행이라고 봅니다. 산업은행은 저희들이 얘기를 들어보면 유연성이 가장 부족하기로 가장 유명한 기관이고 해운이라는 것은 제가 이번에 리서치를 쭉 해보니까 가장 리스키한 산업입니다.

이처럼 변동성이 심한 비즈니스를 가장 안정을 추구하는 은행이 관리한다는 것은 굉장히 모순인 것 같습니다. 그래서 저는 이 구조를 조기에 해결해주지 않으면 현대상선은 아무리 누가 잘해도, 지금 양 원장님이나 방 교수님처럼 아무리 훌륭한 말씀을 해도 들어주지 않을 거 같습니다. 왜냐하면 은행의 속성은 미래의 목적을 달성하는 것이 주가 아니고 적어도 책임을 지지 않는, 가능하면 위험을 회피하자는 것이 기본 철학이기 때문입니다. 따라서 저는 은행관리체제를 조기에 종식시키는 것이 현대상선 성공의 가장 큰 수단이라고 보고 있습니다.

만약 지금 현대상선이 자력으로 설 수 있으면 가급적 빨리 민영화 내지는 주인을 찾아줘야 된다는 입장인데 그것이 지금 우리나라의 현대상선을 인수할만한 주체가 과연 있는지 의심스럽습니다. 때문에 제가 현대에 계신 CEO를 탓하는 얘기는 아니지만 우리나라 원양정기선사를 살리자는 입장에서 고언을 드리면 외국인 CEO를 영입을 해야 된다는 것입니다. 우리나라는 사실 지난 10년간 현대상선과 한진해운의 양대 선사 CEO를 양성하는데 실패했습니다. 그렇기 때문에 지금 우리나라에 과연 현대상선을 성공적으로 이끌어나갈 CEO가 있느냐라고 했을 때 저는 결코 긍정적이지 않다고 보고 있습니다.

우리가 잘 알다시피 ONE라던가 하팍로이드의 경우 머스크 출신의 CEO가 장악하고 있는데 그것을 우리가 굳이 따라가자는 얘기가 아니라 적어도 우리나라 같은 문제에서 출발을 한다면 외국인 CEO를 고민해봐야 된다고 생각합니다. 우리나라의 사람에 대한 가치, 지금과 같은 은행관리에서 과연 가능할런지는 잘 모르겠지만 적어도 노력은 해봐야 된다는 것입니다.

끝으로 한 가지 꼭 얘기하고 싶은 것은 한진해운이 도산시키면서 우리는 그야말로 글로벌에서 망신을 당하고 민폐를 끼쳤습니다. 현대상선이 한국 해운의 대표로서 얼라이언스에 가입하고 잘 나가는 것도 물론 좋겠지만 결국 우리나라 한국해운의 출발점은 한진해운을 도산시킴으로서 많은 선사와 협력업체와 그 항만들에게 준 많은 피해, 그 피해에 대한 속죄를 하는 작은 이벤트가 필요하다는 생각을 해봅니다.

왜냐하면 외국의 입장에서 보면 현대상선이 한국해운의 일부이기 때문입니다. 그래서 그 이벤트의 하나로서 아까 제가 말씀드린 대로 외국인 CEO를, 특히 유럽의 CEO를 영입하는 방법이 적어도 한국해운 스스로가 반성한다는 자세를 보여준다는 측면에서는 적어도 마켓에서는 나름의 반응이 있지 않을까 저는 그렇게 생각합니다.

◆ 사회 : 상당히 좋은 의견 감사합니다. 이번에는 이윤수 회장님께서 한국 해운의 미래상, 마스터플랜을 한번 그려주시길 바랍니다.

해운의 필요성 각인시킬 필요 있어

◆ 이윤수 전 회장 : 양 원장님, 방 교수님, 김 변호사님 모두 좋은 말씀을 하셨는데 저는 한진해운의 도산으로 인해서 해수부뿐만 아니라 정부 전 부서가 역시 한국해운의 중요성은 완전히 인식한 것 같습니다. 그런 측면에서 볼 때 우리가 한국해운의 미래상을 그려볼 때 다시 기본으로 돌아서 현재를 면밀히 살펴볼 필요가 있다고 생각합니다. 미래라고 하는 것은 현재와 필연적으로 연결이 되기 때문입니다.

참고로 지금 현재 우리나라의 수출입 물량은 작년 2017년 기준으로 대략 15억톤 정도 되는 무역대국이자 해운하주 대국입니다. 그동안 말썽 많았던 외항 선복량도 2017년 기준으로 대략 1100척 정도, 약 4200만gt를 보유 있는데 이것은 세계 7위 정도의 수준입니다. 이는 바꾸어 말하면 대외의존도가 크기 때문에 무역에 의존해서 사는 국가라는 뜻도 됩니다. 이러한 인식을 전 산업, 전 정부 부서에서 각인 시켜줘야 하는 것이 중요합니다

여러 구조적으로 경쟁력 측면에서 문제가 있을 수는 있겠습니다만 현재 전 세계에서 우리 해운이 가지고 있는 이러한 위치를 봤을 때에는 적어도 우리나라의 산업구조상 해운의 필요성은 한진해운 사태를 계기로 인식을 했기 때문에 그렇다면 앞으로 우리가 해야 할 일은 정부와 업계를 막론하고 국가 발전을 위해 해운산업을 국가의 전략산업으로서 위치시키게끔 확정짓는 작업입니다. 그래야지만 관련부서의 협조도 활발히 이뤄질 수 있고 이를 통해 해운이 장기적인 우리나라 국가발전 전략으로 자리매김할 수 있을 것입니다.

그리고 이미 많은 연구가 있긴 하지만 이처럼 우리 해운이 국가 경제발전에 기여하기 위해 적어도 유지해야 하는 최소한의 선대가 어느 정도인지는 KMI나 해수부, 그리고 많은 기관들이 힘을 합쳐서 조금 더 실감 있는, 체감할 수 있는 숫자로 만들어서 제시해야 한다고 생각합니다.

그래서 그것을 바탕으로 우리 국가 경제에서 가장 중요한 에너지 부분뿐만 아니라 제철, 철강, 석탄, 식량, 원자재 등 우리나라의 수출입화물을 원활하게 수송할 수 있는 정기선 선대를 육성하고, 동시에 이 정기선 선사들이 경쟁력을 가졌을 때만이 해운이 원래의 역할을 하는 것입니다. 물론 이렇게 해야 한다는 것을 모두 다 잘 알고 있지만 조금 더 구체적이고 확고하게 제시할 필요가 있다는 것입니다.

그리고 조금 전에 김 변호사님이 좋은 말씀을 해주셨는데 사실은 참 말씀하기가 조금 조심스러운 부분입니다만 지금 산업은행의 관리 하에 놓여있는 현대상선이 과연 이렇게 수시로 변하는 해운환경에 과연 적극적으로 대처할 수 있겠느냐 하는 문제는 사실 저 역시도 큰 과제라고 생각합니다. 그래서 대단히 어려운 문제이지만 장기적으로 봐서는 현대상선을 공사화를 한다던지 민영화를 한다던지, 또는 경우에 따라서는 현재 해운회사 중에 이것을 인수 할 수 있는 기회를 만들 필요가 있다고 생각합니다.

단, 현대상선을 인수할 수 있는 대형선사가 있다하더라도 현재 현대상선의 재무구조나 여러 가지 측면을 봤을 때 인수하는 회사가 부실화 된다면 전혀 효과가 없기 때문에 클린 컴퍼니까지는 아니더라도 여러 가지 부채 등을 조정해서 적어도 국제 경쟁을 할 수 있는 수준까지는 끌어올릴 필요가 있을 것 같습니다. 그렇게 해서 인수하는 회사가 부담을 덜 수 있다면 결국은 민영화 할 수밖에 없다 이렇게 생각하고 있습니다.

일례로 부정기선의 경우 STX도 그렇고 대한해운도 그렇고 에이치라인도 결국은 은행관리 하에서 여러 단계를 거치면서 부채를 다 털어내고 클린 컴퍼니로 거듭났고 현재 이들을 인수한 회사는 부채 없는 회사를 인수함으로써 그야말로 장기 계획에 있어서 이윤이 남는 회사가 됐기 때문에 현재 잘 나가고 있는 것입니다.

비록 현대상선이 여러 가지 문제를 노출 했지만 우리나라 무역구조상 반드시 해운은 육성해야 되고 살려야 한다면 그러한 방법을 장기적으로 반드시 연구를 해야 합니다. 그렇지 않고 그냥 잘 될 것이라고만 안일하게 생각한다면 저는 상당히 어려움이 봉착하리라고 보고 있습니다.

또 한 가지는 아까 양 원장님께서 말씀하셨는데 특히 정기선 부분은 이게 소위 LSP로서 발전하지 않으면 경쟁력이 전혀 없다는 것에 동의합니다. 이미 우리가 잘 알다시피 머스크나 MSC, CMA CGM, COSCO도 엄청난 종합물류회사로 변신하고 있는데 반해 우리는 꿈도 못 꾸고 있습니다. 이 부분을 우리도 이번 기회에 충분히 학습해서 정기선 선사들이 앞으로 종합물류제공자로서 가지 않으면 국제 경쟁에서 이길 수 없다고 생각합니다.

사실 세계 경제가 글로벌화 되면서 지금은 선사가 선적권을 가지고 있는게 아니라 완전히 화주가 선적권을 가지고 있습니다. 화주는 전체 서플라이 매니지먼트가 시행되지 않으면 선사를 고르지 않습니다. 그러니까 이미 선적권은 완전히 화주 니즈에 따라 움직이는 것입니다. 화주 니즈란 바로 글로벌 시대에 자신들의 화물을 처음부터 끝까지 컨베이어 벨트에 올려 달라 이런 얘기입니다. 그것이 소위 말하는 예전 위클리 서비스에서 데일리 서비스로 바뀌게 된 것이고 해상과 해상 뿐 아니라 엔드투앤드, 즉, 공장까지 가져다 달라는 얘기입니다. 그것을 위해서는 결과적으로 종합물류회사로 갈 수밖에 없는 것입니다.

이는 어찌 보면 대단히 큰 가지이지만 이러한 부분까지 우리가 그림을 그리지 않는다면 우리 해운의 청사진을 아무리 좋게 그린다 하더라도 어려움이 많을 것이라고 생각합니다.

현대상선, 클린컴퍼니화해 민영화해야

◆ 강무현 회장 : 우선 장기적인 측면에서 양 원장님이나 방 교수님께서 말씀하신대로 어떤 더 큰 미래의 청사진을 갖고 이를 좆아야 된다는 말씀에는 100% 동감하고 또 그렇게 갈 수 있도록 언론 쪽에서도 계속 푸시를 해줄 필요가 있다고 생각합니다.

그러나 한 가지, 요 근래의 해운시장, 특히 정기선 시장은 예전처럼 수요와 공급에 의한 완전경쟁시장이 아닌 독과점 시장으로 변화했다는 것을 명심해야 할 것 같습니다. 주요 선사들이 공급의 포션을 갖고 시장가격을 지배 및 리드하려고 하는 이러한 상황에서 시장에게만 맡겨놔서는 경쟁을 할 수가 없기 때문에 정부가 적극적으로 개입해서 해운업을 육성해야 되는 시장이 됐다고 생각합니다.

그리고 현대상선과 관련해 아까 이 회장님이 제가 하고 싶은 말씀을 다 잘 해주셨지만 여기에 한 가지만 보태자면 현대상선은 어쨌든 간에 지금 민영화를 해야 한다고 생각합니다. 지금 현재 현대상선에 산업은행이나 진흥공사가 들어간 것을 투자화로 전환하면 현대상선은 완전히 정부기업이 되버립니다.

기존에 있는 주식 다 백지화 시켜놓고, 감가상각하고, 투자로 전환을 한 상태에서 빨리 이것을 졸업하고 산업은행이나 진흥공사도 투자한 것을 회수하려면 민영화하는 것 밖에 답이 없는데 지금 이 상태에서는 누가 인수하려고 하겠습니까? 지금 현대상선이 갖고 있는 이러한 구조적인 문제에서 공급 측면만 늘려준다 하더라도 지금 시황 상태에서는 물동량을 다 채우더라도 흑자전환이 안되기 때문입니다.

그렇다면 현대상선을 클린컴퍼니로 만들어줘야 하는데 클린컴퍼니로 만드는 것은 말처럼 쉬운 게 아닙니다. 투자로 전환하고, 장기용선한 부분들이나 잘못된 부분들 다 털어내려면 또 다시 몇 조원을 또 투자해야 하는 어려움이 있습니다. 그러나 그런 것들을 하지 않으면 자칫 투자한 것 회수하기도 힘든 상황이 될 수 있습니다. 따라서 정부예산으로 투자한 부분을 회수하기 위해서는 클린컴퍼니화하고 민영화해야 해야 한다는 부분을 다소 시간이 걸리더라도 금융당국이나 산업은행을 설득해야 한다고 생각합니다.

기왕 얘기가 나왔으니까 한 마디만 더 하자면 그간 해양수산부 후배들이 많은 노력을 했지만 너무 장기적인 안목으로 이 문제를 바라보고 있지 않나 하는 생각이 듭니다. 지금은 당장 불이 나서 불을 끄는 게 급한 상황인 것입니다. 다행히 불을 끄기 위해 해운산업재건 5개년 계획을 만들고 그것을 국가정책으로 확정시켜서 관련기관들이 최소한 이 계획을 따라갈 수 있도록 만들어 준 부분에 대해서는 그 와중에 다행이고 잘한 부분이라고 생각합니다.

저도 이제 해양산업총연합회 회장을 맡았으니까 그러한 분위기를 조성하기 위해서 업계를 대표해서 해수부나 금융당국, 정부당국 쪽에도 열심히 말씀을 드리도록 하겠습니다.

그리고 아까도 말씀하셨지만 해양진흥공사가 현대상선만을 위한 공사인가 하는 얘기가 많이 나오는 상황입니다. 지금 현재 근해선사 상황을 살펴보면 원양쪽은 대형 선박들 의주로 돌아가다 보니 4000~6000teu 정도 되는 조그만 선박이 남아돌게되어 근해로 넘어오는 캐스케이딩현상이 발생하고 있습니다. CMA CGM만 하더라도 한중 동남아 노선에서 4000teu 6척을 가지고 조만간 서비스를 시작할 것이라고 합니다. 그렇게 되면 이 시장도 완전히 혼탁해질 것이라고 생각합니다.

이렇게 되면 우리 근해선사들의 경우 불완전한 독과점 경쟁이 유지될 가능성이 있기 때문에 정부쪽에서도 중소 선사를 없애자는 것이 아니라 같이 힘을 합쳐서 이것을 좀 모으고 대형화 하자는 정책으로 가고 있습니다. 이러한 상황에서 업계도 그러한 위기의식을 같이 느끼고 앞으로 다가올 미래를 생각해서 정부와 협력하는 방향으로 가야 할 것입니다. 또한 해양진흥공사 역시 현대상선에 최대한 지원을 해주되 다만 얼마만이라도 근해선사에 대한 지원을 해서 다 같이 살아갈 수 있는 방안을 모색해야 한다고 생각합니다. 실핏줄이 무너지면 큰 동맥 역시 힘을 발휘하기 힘들기 때문입니다.

◆ 방희석 사장 : 자유경제체제 하에서, 특히 우리와 같은 그러한 시스템에서 정권이 바뀌면서 조금 힘 있는 장관이 오셔서 그래도 이나마 그래도 한 것이고 그러한 점에서 참 다행이라고 생각합니다. 그렇지 않았으면 한진해운은커녕 현대상선도 없어졌을 것이고 한국 해운 자체가 공중 분해됐을 지도 모를 일 입니다. 그러한 상황에서 그래도 지금은 우리 한국 해운이 어떻게 나아가야 하겠다라고 하는 가닥은 잡았으니까 이제는 정말 책임의식을 가지고 가야한다고 생각합니다. 그것의 중심은 그래도 정부이기 때문에 해수부가 조금 더 뛰었으면 좋겠다 하는 바람이 있습니다.

◆ 사회 : 얘기를 하다 보니 벌써 시간이 상당히 많이 지났습니다. 이제 오늘 좌담회를 정리하는 결론 부분을 논의하는 시간을 가져야 할 것 같습니다. 결론적으로 하고 싶으신 말씀, 그리고 정책당국이나 우리 해운업계에 요구하시고 싶으신 부분을 마지막으로 돌아가면서 말씀하시면서 끝을 맺도록 하겠습니다.

한국 해운 미래, 원양에만 집중해선 안 돼

◆ 양창호 원장 : 마무리 말씀을 드리기 전에 지금 염려되고 있는 외국인 CEO를 영입하는 방안, 그리고 현대상선을 클린컴퍼니로 만드는 방안 등 모두 좋은 말씀이고 생각해 봐야 될 그런 대안들입니다. 지금 현대상선의 가장 큰 숙제는 여전히 산업은행이 은행관리를 하고 있는 상황에서 현대상선이 과연 제 갈 길을 갈 수 있겠는가 하는 것입니다.

저는 지금은 시황이 호전된 상태가 아니라고 생각합니다. 결국은 시황이 바뀌어야 하는데 시황이 바뀌기 위해서는 세계 경제가 바뀌는 등의 어떤 계기가 있어야 합니다. 그러한 계기만 있다면 갑자기 천달러짜리가 사천달러짜리가 되기도 할 것입니다.

그런 계기가 된다는 것을 가정 하에 지금 정부가 할 일은 그때까지 이 선사를 죽지 않고 살려놔야 되는 것, 흑자화 시키는 게 가장 큰 정책인 것입니다. 외국인 CEO를 데려와서 아주 기민하게 대응하는 방안 좋습니다. 그러나 그 사람이 과연 지금 이 상태에서, 이 높은 자본비 하에서 할 수 있는 일이 뭐가 있겠는가를 생각해봐야 합니다. 클린컴퍼니를 만들어야 한다고 말씀하시는데 어떻게 그 속에서 클린컴퍼니를 만들 수 있겠습니까? 못 만듭니다. 지금은 우선 버티고 현대상선의 새로운 주인을 찾아주던지, 경쟁력 있게 만들던지, 아니면 시황적응력을 높여가기 위한 어떤 새로운 CEO를 영입한다던지 그건 시황이 좋아지면 그때 가서 하면 됩니다.

이렇게 말씀드리면 또 ‘그러면 가만히 있지 왜 20척이나 만들어주고 하느냐’라고 말씀하실 수도 있습니다. 그런데 그것이 맞는 방향입니다. 그것은 원양해운을 재건하기 위한 최소한의 요건이라는 것입니다. 현대상선을 옛날 한진해운의 영화를 되찾고자 해서 만들어준 것이 아니라 적어도 그 정도는 해놔야 나중에라도 버틸 수 있겠다고 해서 한 것입니다. 그래서 지금 그만큼 만들어놨으니 산업은행도 그 상태에서 죽지 않고 살아나갈 수 있게끔 잘 관리하는데 집중해야 합니다. 이런 와중에서 새로운 주인을 찾아준다던가, 새로운 CEO를 영입한다던가 하는 것이 핵심이 아니라 오히려 현재 상황에서는 잘 유지시키고 시황이 좋아질 때를 기다리는 것, 그것이 정책의 핵심이 아닐까 생각합니다.

마무리 말씀 드리자면 우리가 해운산업의 방향을 잡아나가는데에는 원양해운만이 해운산업이 아닐 수 있습니다. 유조선, 화물선, 또 정기선에서도 근해선사 등 이제는 쳐다봐야 할 곳이 많습니다. 그런 의미에서 원양정기선 너무 한군데만 해운산업에 중심이 되는 것은 바람직하지 않다고 생각합니다. 이제는 한국해운의 미래를 이야기 할 때 조금 더 다방면으로 바라봐야 한다는 것입니다.

이제까지 최소한으로 원양정기선의 재건을 위한 틀은 만들어놨으니 원양해운의 경우 이 상태를 잘 유지해 나가는 걸로 하고 이제는 그동안 돌보지 못했던 다른 분야, 특히 가장 중요한 선사들의 사업다각화, 즉 포트폴리오를 구성하는 것에 신경을 써야 할 것입니다. 터미널 운영도 하게하고 수익성 있는 다른 복합운송이나 LSP도 할 수 있는 그런 정책을 가져가야 한다고 생각합니다.

정책적 측면에서 보면 앞서 금융정책에 대해 많은 논의가 이루어졌으니 한 가지만 짚고 넘어가겠습니다. 정부 입장에서는 현대상선은 어차피 M&A가 돼야 하기 때문에 굉장히 많은 대규모의 자본이 일시에 들어가야 되는 것이 사실입니다.

그러기 때문에 이와 관련된 펀드가 있어야 됩니다. 그러한 펀드는 금융당국이 전부 부담할 수 없기 때문에 어디에선가는 들어와야 됩니다. 아까 말씀드렸지만 지금 현재 들어올 수 있는 가능성이 가장 높은 곳이 화주입니다. 때문에 화주의 자금을 해운업으로 들여오는 방안을 강구해야 될 것입니다. 또 하나는 은행입니다. 일본의 경우 지방은행을 비롯한 굉장히 많은 은행들이 해운업에 투자하고 있습니다. 시황이 나쁠 때 은행이 함께 공조할 수 있는 이유가 은행이 해운업에 투자했기 때문입니다. 때문에 우리도 은행을 대상으로 해운업에 투자한다면 정부의 국고 관리를 맡긴다던가 하는 정책적 인센티브를 통해 은행이 해운에 투자를 할 수 있게 하는 등의 자본 흐름을 구성할 필요가 있을 것입니다.

자본과 관련해 말씀드리고 싶은 또 한 가지는 지금 우리 정부의 경우 조세정책을 전혀 쓰지 않고 있습니다. 일본 등 다른 나라의 경우 산업정책에 조세정책이 포함되어 있습니다. 여기서 말하는 산업정책 내 조세정책은 실은 세금을 걷는 정책이 아니라 어떻게 하면 산업을 보다 경쟁력 있게 만들 수 있을지와 관련해 조세정책이 굉장히 정교하게 설계되어 있습니다.

일례로 일본의 조세정책 중 해운불황조건이라는게 있습니다만 만약 정부가 선사에게 선박을 새로 짓게 해주고 거기에 어느 정도 자금을 지원해줬을 경우 그 대신 선사는 그 신조 국적선에 자국선원을 몇 명 이상 반드시 태워야 하는 조건을 붙이는 경우가 있는데 해운 시황이 불황일 경우에는 그 조건을 면제해준다던지 하는, 이처럼 조세정책이 굉장히 세밀하게 되어 있습니다. 우리나라의 경우 법인세를 도입하면서 그동한 하고 있었던 많은 세제 정책을 다 없앴는데 이러한 조세정책도 고민해봐야 할 시점이라고 생각합니다.

◆ 방희석 사장 : 업계도 그렇고 결국은 좌우지간 더 열심히 뛰어야 한다고 생각합니다. 정부도 지금까지 많이 노력했고 잘해왔지만 이것이 끝내 꽃을 피우기 위해서는 무엇을 더 해야 되겠는가에 대한 고민을 해야 할 시점입니다. 그 중 하나를 예로 들면 지금 현재 해수부나 해양진흥공사의 목표가 앞으로 2020년까지 200척을 신조 발주하겠다고 하는데 단순히 얼마 이상 하겠다 이런 숫자로 파악하는 것은 좋은 게 아닐 것입니다. 지금 해수부도 한 고비 넘겼다는 생각과 함께 미래가 불투명하기 때문에 답답할 수도 있겠지만 이럴 때일수록 앞으로 우리가 어떤 그림을 그리고 어떤 미래를 가져가야 할 것인지에 대한 고민이 필요합니다.

또 한 가지 지적하고 싶은 부분은 자기 일이 끝나면 대개 손을 털어버린다는 점입니다. 해양진흥공사 하나 만들었다고 모든 솔루션이 다 끝났다고 생각할 것이 아니라 경각심을 가지고 조금 더 꾸준히 노력해야 한다고 생각합니다.

그리고 가장 중요한 것은 사람을 키워야 된다는 점입니다. 해수부나 국가에서도 선원뿐만 아니라 우리 전문 인력, 글로벌 후배들을 잘 키우기 위한 교육에 조금 더 투자해야 합니다. 또한 정부가 이럴 때일수록 이것을 계속 이슈화해서 국민들을 이해시키고 설득해야할 필요도 있다고 생각합니다.

◆ 김창준 변호사 : 제가 평소에 좋아하는 말 가운데 ‘신은 디테일이 있다’라는 말이 있습니다. 우리가 어떤 어려운 사안을 맞딱드렸을 때 두려워하고 회피하기만 해서는 전혀 해결이 안 됩니다. 계속 도전하고 맞부딪혀 나갈 때 해결이 되는 것입니다. 그러기 위해서는 디테일에 강한 리더가 있어야 한다고 저는 생각합니다. 아까 말씀드린 외국인 CEO도 지금 당장 그렇게 하자는 얘기가 아니라 하나의 가능성으로서 해야 된다는 것입니다.

주역에 보면 궁적통(窮則通), 즉 궁하면 통한다라는 얘기가 있습니다. 그렇지만 그 중간에는 변(變), 즉 변화가 있어야 합니다. 즉, 변해야 통한다는 것입니다. 변화하려면 결국은 리더가 그 변화를 만들 수밖에 없고 리더가 나서서 디테일을 해결해야만 변한다고 생각합니다. 제가 자꾸 리더를 강조하고 말씀드리는 이유는 그만큼 기업도 그렇고 정부도 그렇고 리더가 책임감을 가지고 해야 된다고 생각하기 때문에 이런 말씀을 드리는 것입니다.

대형선사와 소형선사간 역할분담 중요

◆ 이윤수 회장 : 현재 글로벌 선진국 또는 선사들이 구사하는 생존전략에는 크게 3가지가 있습니다. 하나는 유럽의 머스크를 중심으로 한 선주 그룹들의 전략으로 해운 자체만으로 되는 것이 아니라 주변에 있는 모든 금융 제도와 함께 클러스트를 이뤄서 결과물을 얻는 방식입니다. 이것은 소위 완전 자율 경쟁 시장에서 M&A를 이용한 과점화를 통해 해운을 성장시키고 시장을 좌지우지 하는 전략입니다.

두 번째로는 아까 강 장관님이 말씀하셨지만 COSCO를 중심으로 하는 중국의 전략입니다. COSCO 자체가 국영선사이다보니 가능한 것일 수도 있겠지만 중국은 잘 알다시피 얼라이언스 형성 자체를 완전히 중국 선사 중심으로 이끌어 나가고 있습니다. 전 세계 정기선 시장에서 유럽항로나 미주항로가 제일 큰데 거기에서 자기 화물 비중을 65~70% 가량 가져가고 있을 정도인데 그러다보니 자국선 자국화 정책을 쓸 수밖에 없습니다. 그리고 그것을 뒷받침하는 것은 바로 일대일로 정책입니다. 국영선사를 통해 자기 화물의 강점을 이용한 자국선 자기화물 우선 정책, 현실적으로 그런 전략을 구사하고 있는 것입니다.

세 번째는 디얼라이언스에 가입해 있는 일본을 중심으로 한 선사 자율적인 생존전략입니다. 아까도 현대상선과 한진해운의 합병 문제에 대해서도 얘기가 나왔지만 우리의 경우 그것을 정부가 됐던, 은행이 됐던, 개별적으로 진행하던 여러 가지 시도를 해봤지만 결국 되지 않았습니다. 그러나 일본의 경우 아시다시피 1984년에 6개사가 3개사로 합병했고, 이번에 ONE라는 이름으로 세 선사의 컨테이너선 부문 합병에 성공했습니다. 이것은 전부 자율적인 합병이었습니다. 그렇게 해서 규모는 작지만 그 나름대로 생존전략을 구사해온 것입니다.

이 같은 세 가지 그룹의 전략들을 정부가 잘 검토해서 우리에게 맞는 정책은 어떤 것이며 그 전략을 어떻게 구사해야 하는지를 연구하는 것이 꼭 필요하다고 생각합니다. 현실적으로 이 같은 세 가지 전략이 전 세계 해운을 좌지우지하고 있기 때문에 우린 과연 이 중에서 어떤 전략을 취하면 좋겠는가에 대한 고민이 필요한 시점입니다.

두 번째로 말씀드리고 싶은 것은 업계에 바라는 점입니다. 1983년에 해운산업 합리화나 이번에도 마찬가지로 한국 해운이 위기에 처해 있는데 우리가 과연 앞으로 한국해운의 구조적인 생태계 문제를 어떻게 만들어 가는 것이 좋겠는가에 대한 고민이 필요합니다. 이 경우 그리스나 일본, 유럽의 예가 있을 수 있겠지만 저는 일본의 경우를 조금 더 철두철미하게 연구해야 할 필요가 있다고 생각합니다.

일본의 경우 오퍼레이터는 분명히 3개사이지만 그 아래 150개가 넘는 선주가 있습니다. 오퍼레이터와 선주사가 분리되어 소위 선주사는 해운의 각 부분별 전문 오너십을 유지하고 오퍼레이터는 오퍼레이터대로 안정적이고 경쟁력 있는 선대를 확보할 수 있는, 상부상조하는 제도를 가지고 오늘날 해운을 이끌어 나가고 있습니다. 그래서 제 생각에는 이를 벤치마킹해서 현재 대형선사와 소형선사간의 역할분담, 분업화를 통해 불협화음도 줄이고 해야 양쪽이 다 살고 한국해운의 경쟁력도 살리는 길이 되지 않을까 하는 생각을 가지고 있습니다.

◆ 사회 : 한국해운신문이 창사 30주년을 기념해 한국해운의 위기와 미래 전망에 대해 우리 해운업계의 원로 분들을 모시고 장시간 토론을 했습니다.

오늘 좌담회를 진행한 결과 참석하신 모든 분들께서도 공감하시겠지만 과거 한국 해운이 위기를 맞게 됐던 근본적인 원인은 시황 예측 부족, 구조조정 실패, 해운 기업의 오너 리스크, 해운업을 국가 전략산업이 아닌 일반 산업으로만 바라보는 시각, 이로 인해 해운을 단순 금융논리로만 접근했던 측면 등이 복합적으로 작용했던 것이 아닌가 하는 생각이 듭니다. 그리고 이러한 문제점들이 비단 과거에서 그친 것이 아니라 일부는 현재 진행형이라는 점도 안타깝게 느껴지고 있습니다.

따라서 한국 해운의 밝은 미래를 위해서는 해운 산업이 더 이상 일반 산업이 아닌 국가가 전략적으로 키워야하는 기간산업이라는 점을 우리 업계나 정부뿐만 아니라 온 국민이 알고 이해할 수 있도록 노력해야 함은 물론, 이를 앞서 언급된 문제점들도 하루 속히 해결해야 할 것 같습니다.

또한 앞으로 다가올 미래에는 더 이상 단순 화물만 운송하는 선사가 아닌, 엔드 투 엔드의 종합 물류 서비스를 제공하고, 나아가 디지털 물류 플랫폼까지 아우를 수 있는 방향으로 나아가야지만이 가능성이 있겠다는 것도 알 수 있었습니다. 업계뿐만 아니라 정부 당국에서도 이러한 전망에 적절하고 진지하게 검토할 수 있는 계기가 됐으면 좋겠습니다. 바쁘신 와중에 이렇게 자리해 주셔서 대단히 감사하다는 말씀 드리며 오늘 좌담회를 마치겠습니다. 감사드립니다.