시장의 재편, 어디로 가고 있는가?⑦
MC의 행정관(Commissioner) Daniel Maffei씨는 2018년 5월 독일 함부르크에서 개최된 Global Liner Shipping Conference에서 시장이 3대 얼라이언스로 대형화되었지만 경쟁상황은 여전히 달라지지 않았다며(여전히 분산으로 인한 과당 경쟁) 2대 얼라이언스로 재편되더라도 경쟁법 그 자체만으로는 문제될 것이 없지만 문제는 규제당국의 태도여하에 달려 있다고 말했다. 즉 현재의 경쟁상황은 규제기준을 충족하고 있으며 얼라이언스의 반경쟁적인 요소를 발견하지 못했다는 것으로 더 나아가 2대 얼라이언스로 재편되더라도 독과점 문제는 우려할 것이 못 된다는 시각을 표한 것이다.
여기서 지칭하는 ‘규제당국’이란 미국이나 EU 보다는 중국을 의미한 것으로 해석된다. 실제 2013년 당시 Maersk, MSC, CMA CGM 등 유럽 3사가 결합한 P-3에 대해 중국은 VSA보다는 Merger에 가깝다는 이유로 비토했다. 당시 EU나 FMC는 이미 P-3를 승인한 후였고 글로벌 시장의 여론은 중국도 당연히 승인할 것으로 예상했었다. 역사에 만일은 없다고 하지만 만일 중국이 P-3를 승인했더라면 오늘의 글로벌 컨테이너 해운시장의 구도는 크게 달라졌을 것으로 생각된다. 일부 선사들의 경우 존폐의 위기가 더 앞당겨졌을 수 있으며 P-3에 대적할 만한 대형 얼라이언스 결성을 위해 생존한 선사들의 결속으로 양대 얼라이언스 체제가 도래했을지도 모른다.
1. Going Vertical(수직적 통합)
그동안 수년에 걸친 소수 대형화를 향한 통합을 거쳐 해상운송부문(Port-to-port)의 재편은 어느 정도 윤곽이 드러났다. 현재의 글로벌 컨테이너 정기선 시장은 똑같이 생긴 Box에 화물을 집어넣어 같은 배(혹은 한 배)로 같은 날 출발해서 같은 날 목적항에 도착하는 체제하에서 서비스의 질적 차이란 찾아보기 힘들게 되었으며 경쟁수단이 있다면 그것은 운임밖에(할인을 의미) 없기 때문에 결국 운임전쟁으로 이어질 수밖에 없는 것이 실상이다.
이와 같은 시장의 경쟁 환경하에서 수평적 통합만으로 다가 올 차세대 경쟁 라운드에 적합한 비즈니스 모델이 될 수 있을지를 두고 의문을 제기하는 선사들이 있다. 즉 성장을 위한 또 다른 진로 혹은 비즈니스 전략 수립의 필요성을 의미하는 것이다.
즉 정기해운 서비스의 상품화(commoditised service)로 차별화가 사실상 불가능해진 해상운송분야에서 운임 할인에 의존한 경쟁을 계속하기 보다는 육해공을 연결하는 물류서비스 체제를 구축해 이른바 One-stop service로 승부하겠다는 전략이다.
2. Maersk
(1) 물류수송 그룹으로 재편
원래 머스크(Maersk) 그룹의 시조는 Tanker trade였으며 컨테이너 부문에는 1970년대에 참여한 후발주자다. 한때 항공사, 수퍼마켓, 은행, Bulk carrier와 Tanker 까지 운영하면서 덴마크 GDP의 15%를 점할 만큼 덴마크 최대 그룹이자 강력한 가족경영 체제로 운영되고 있는 회사다.
그룹의 변화를 살펴보면 저성장과 금융위기가 겹치면서 매출총액이 2011년 600억 달러에서 2016년 350억 달러로 감소하자 그룹 체제에 대한 재검토 필요성이 내부에서 거론되기 시작했다
실제 2008년 금융위기 이후 글로벌 침체기를 지나는 동안 그룹의 주력인 컨테이너 정기선 분야의 부진을 Maersk Oil의 튼튼한 실적으로 버티어 왔었다. 그 때까지만 해도 컨테이너 해운과 에너지를 주축으로 한 양 날개는 그룹의 리스크 헤징 차원에서 그 기능이 바람직했었다고 자평했다. 그러나 2009년과 2015년에는 두 부문이 침체로 동반 추락함에 따라 기존 경영전략의 수정이 필요하게 된 것이다.
세계 경제가 침체기로 돌아서고 저성장시대의 장기화에 대비한다는 차원에서 미래의 비지니스 모델 차원에서 볼 때 Conglomerate(그룹경영) 체제가 부적합 할 뿐 아니라 자본 집중도가 큰 컨테이너 해운과 에너지 양대 부문을 관리하기에 벅차다는 판단하에 대주주와 최고경영진에서는 Conglomerate 체제 경영보다는 개별회사에 집중하기로 하고 그룹의 재편(Spin-off)을 결정한다.
당시 머스크 그룹은 Maersk Line, APMT, Damco, Maersk Container Industry, Svitzer, Maersk Tankers, Maersk Oil, Maersk Drilling 등 해운과 에너지를 양대 축으로 한 9개 분야로 구성되어 있었으나 수송(Transport)과 물류(Logistics) 분야가 장기적으로 더 큰 기회가 될 것이라는 판단하에 2016년 수송그룹으로의 재편을 단행한다. 비핵심 분야는 정리하고 핵심 사업에만 집중하여 고객에게 한발 더 다가가겠다는 전략이다.
지배구도 조정방침에 따라 Oil, Drilling, Off-shore supply vessel, tanker business 등 석유, Offshore 부문은 2018년까지 매각 완료했으며(Lloyds list Aug. 21 2017) 2017년 40억 달러를 주고 인수한 Hamburg Sud 소속 벌커 선단도 처분하며 해운은 컨테이너 해운부문에만 주력하는 것으로 선단을 재정비했다.
(2) 컨테이너 해운, 머스크
700여척에 달하는 머스크의 선단은 크기별로 비교적 고르게 분포되어 균형을 이루고 있다. 유럽 항로 주력인 1만 8천teu급은 30척이며 최근 2년간 신조선 발주는 하지 않고 있다, 현재의 선복규모가 시장의 수요에 비춰 적정하다는 판단하에 필요 선복은 신조보다 시장에서 용선을 통해 확보하고 있다. 제1위 선두주자로서 공급 과잉 해소에 앞장을 서고 있는 셈이다.
2017년 당시 머스크의 Chief Operating Officer였던 Soren Toft씨(2019년말 Maersk를 떠나 MSC의 컨테이너부문 최고 책임자로 자리를 옮겼음)는 시장이 Bigger than Bigger 형태로 발주를 계속할 경우 Port Infra의 수용 한계를 초과 할 뿐 아니라 하주들은 선박의 규모보다 서비스 빈도를 더 중요시 하고 있기 때문에 대형화만을 추구하는 Mammoth-ification 시대는 끝났다고 전망한 바 있으며 실제 머스크는 2017년 이후 컨테이너 선박의 추가 발주를 중단했다.
물류수송 그룹으로 재편하게 된 배경을 살펴보면 자산의 소유와 관련하여 해운산업의 경우 핵심자산인 선박과 터미널은 자본 집중도는 매우 크지만 수익력(margin)은 취약한 반면 육상 물류서비스 부문은 자본집중도는 상대적으로 낮지만 수익력은 더 크다는 판단이 작용한 것으로 보인다. 즉 전체 물류비용에서 차지하는 비중은 해상보다 육상 물류부분이 훨씬 크기 때문에 노력여하에 따라 개선의 여지도 더 커서 상대적으로 적은 자본을 투입, 해운분야보다 더 큰 수익을 실현할 수 있다는 판단이다. 요약하면 만성적인 공급과잉시장에서 체력전을 지속하기 보다는 육상 물류부문을 포함한 통합서비스 체제를 구축하여 하주들의 수요를 충족하면서 경쟁선사들과 차별화를 통해 경쟁우위 확보와 함께 생산성을 제고하겠다는 전략이다.
이를 위해 머스크는 생산 공장에서 도착지의 수입상(혹은 도매상)에 이르는(factory to retailer) 복합운송서비스망을 구축하여 물류 공급망에 좀 더 깊숙이 참여함으로써 다른 경쟁사가 하지 못하는 서비스를 고객에게 제공한다는 차원에서 터미널, 육상운송은 물론 통관 등의 업무까지 일괄처리 할 수 있는 통관 업체(custom broker)까지 통합을 추진 중에 있으며Software system의 통일과 표준화 작업도 함께 추진되고 있다.
머스크그룹은 이제 더 이상 그룹이 아니라 컨테이너와 물류 통합회사(Integrator of container logistics)라고 선언하고 있는 것이다. Integrator로서의 역할에서 핵심은 해상과 육상을 연결하는 Hub/Terminal의 역할이며 당연히 관련부문의 원가에 결정적인 영향을 미칠 것이다. 결국 외형보다는 실속있는 사업관리를 하겠다는 것이고 그런 차원에서 터미널과 항만의 역할을 강조하고 있다.
한마디로 머스크의 전략은 해운분야에서의 UPS와 Fedex가 되겠다는 전략이지만 상황에 따라 현재 머스크의 핵심 고객들인 International Freight Forwarder들과의 경쟁도 감수하지 않으면 안 될 만큼 리스크가 없는 것도 아니기 때문에 이는 분명히 머스크 그룹에게는 또 다른 도전이자 도박이 될 수도 있다. 그러나 시장의 평가는 대체적으로 긍정적이며 향후 글로벌 선사들이 진로를 두고 고심하지 않으면 안 될 선택지(option)가 될 것으로 전망하고 있다. 어차피 주도적 역할에 앞장서는 기업이 시장을 이끌기 마련 아닌가?(May 30, 2019)
그룹의 재편작업이 시작된지 2년여가 경과한 2019년 6월 머스크의 Soren Skou 회장은 향후 역할을 CFS, 육상운송, 통관 수속까지 확대하고 관련 Data를 고객들에게 제공하면서 일관수송 서비스를 지향하겠다며 이를 위해 Warehouse, 컨테이너 터미널, Custom brokerage firms 등을 계속 매입할 것이라고 발표했다. 2019년 현재 컨테이너 해운 부문이 그룹 매출의 80%를 점하고 있으나 그룹의 재편을 거쳐 수년안에 Ocean vs Non-ocean business의 비율을 50 : 50으로 바꿀 것이라고 밝혔다(Lloyds List Jun 27, 2019).
같은 전략으로 CMA CGM 역시 재정 압박에도 불구하고 스위스 소재 3PL인 CEVA Logistics를 16억 달러에 인수하면서 고객에게 해운과 물류라는 양 날개의 서비스를 제공하겠다는 포부를 밝혔다. 또한 운송의 최종 마무리(last-mile service)라고 할 수 있는 도착지 인도 업무를 효과적으로 수행하기 위하여 주식매입 형식으로 배송전문 기업도 인수하면서 통합운송 시스템을 갖추었다.
그간 Top-10 선사들 가운데 Door-to-door service를 목표로 수직적 통합을 추진 중에 있는 선사는 머스크라인, CMA CGM 그리고 COSCO 3사이며 공개적으로 Port-to-port service에 주력할 것임을 밝히며 Horizontal 통합에 나선 선사는 Hapag Lloyds와 ONE이다.
여기서 주목할 만한 대상은 제2위 선사인 MSC의 행보다. MSC는 이태리 태생의 선장 출신인 Gianluigi Aponte씨가 창업한 선사로 철저한 가족경영체제로 비교적 언론이나 대외 노출을 꺼리는 회사로 알려져 있다. 그 동안 무산되었지만 P-3와 2M을 결성하면서 머스크와 함께 호흡을 맞춰온 회사로서 최근의 소수 대형화의 합병과정에서도 흡수 합병보다는 자체적 성장(Organic growth)을 통해 규모를 키워왔던 회사로 그동안 2M 파트너인 머스크나 3위의 CMA CGM과 달리 수직적 통합에 관한 한 이렇다 할 움직임을 보이지 않고 있다.
최근 머스크에서 차기 그룹의 회장후보로 까지 거론되어왔던 Soren Toft씨를 자사의 컨테이너 부문 책임자(Chief Executive Operating Officer)로 영입하면서 시장에서는 그 배경에 대해 궁금해 하고 있다. 가족중심의 Aponte그룹에서 창업자의 아들인 Diego Aponte, 누나인 Alexa Aponte Vago 등 Aponte 가문의 젊은 세대들은 현재 세계 최대 민간 소유 Cruise 선사인(privately-owned) MSC Cruise에 더 집중하고 있으며 동 Cruise사업은 현재 순항중일 뿐 아니라 대규모 확장계획을 추진 중인 것으로 알려지고 있다.
상황이 이렇다보니 저 성장시대를 맞아 여러모로 장래가 불투명하고 불확실한 글로벌 컨테이너 해운 환경하에서 Aponte 가문이 컨테이너 선대 확장을 위해 무리한 투자를 계속하기 보다는 잠재력이 더 큰 Passenger shipping에 더 주력하려는 것 아닌가 하는 추측도 나오고 있는 것이다. 대규모 선박 발주를 추진해왔던 그 동안의 행보와 달리 2018년 이후 추가 발주에 나서지 않는가 하면 수직적 통합에도 이렇다 할 움직임을 보이지 않다보니 MSC가 향후 컨테이너 해운 비즈니스 진로를 두고 어느 쪽을 택할지(해운전문회사 혹은 물류통합기업) 고심하고 있는 것 아닌가 하는 추측이 나오고 있다(Lloyds Lists Dec 22, 2019).
현재까지 가시화된 수평, 수직 통합의 움직임을 보면 3개 선사가 통합 물류기업(Integrated Shipping & Logistic Carrier)를 향해 세(勢)를 불리고 있으며 그 가운데는 확고한 정책지원을 배경으로 한 COSCO가 포함되어 있다. 추측이 또 다른 가설을 불러올 수도 있다. 그러나 추가 통합에 대한 FMC 등 규제당국의 통합 가능성(양대 얼라이언스 혹은 그에 준한 재편)이나 향후 글로벌 컨테이너 선사가 3~4개의 Super Carrier 시대를 맞게 될 것이라는 OECD측의 전망에 비춰 볼 때 현재 시장에서 나타나고 있는 Going Vertical vs Horizontal의 양대 흐름이 향후 Super carrier를 향한 전망과 전혀 무관한 것만은 아닐 듯 하다.
3. 얼라이언스 재편의 시나리오
얼라이언스들이 동원선박의 척수, 항로별 기항지와 기항 터미널, 배선 간격을 결정하는 것을 통상 Networking 이라고 한다. 이 과정에서 얼라이언스 참여 선사들간 마켓팅 전략, 거래 계층, 주력시장, 터미널이나 Feeder service 확보 유무, 기업문화의 차이 등으로 이해가 상충되는 경우가 발생하기 때문에 각사의 이해관계를 절충하는 형식으로 최적의 모델을 창출하는 것이다. 이 과정에서 최적의 모델이라 하더라도 선사들간 영향력 차이로, 정도의 차이는 있겠지만 원치 않는 결과를 감수하지 않으면 안 될 선사도 있기 마련이다.
최근 수년 동안 컨테이너 정기해운 분야에는 소수 대형화를 향한 재편, 수직적 통합과 수평적 통합이 진행되다 보면 같은 얼라이언스 소속 선사라고 하더라도 수평 혹은 수직으로 지향하는 목표가 다르고 재정 안정도의 차이, 대화주 만족도의 차이 등 여러 요인으로 얼라이언스 선사들이 현재처럼 함께 가거나 모두가 승자가 될 수 있는 환경이 아니다. 시간이 경과하게 되면 점차 Winner와 Loser로 나누어 질 수밖에 없는 것이 시장의 원리다.
결국 시장의 재편은 중단 없이 계속될 가능성이 크고 해운 내외적 요인에 의해 얼라이언스 형태도 변하기 마련이다. 현재의 9개사에 의한 3대 얼라이언스와 Zim, PIL, SM상선 등 Niche carrier 3사 체제를 중심으로 향후 5년 후 혹은 그 이후에 나타날 재편의 시나리오는 크게 다음의 3가지로 예상할 수 있을 것 같다.
① 현재의 3대 얼라이언스 체제가 계속되는 경우 : 이는 현재의 9개사 혹은 비얼라이언스 3사의 장래에 다소의 변화가 발생하더라도 얼라이언스의 주력선사들이 시장에 남아있는 경우이며
설사 어떤 사유로 3대 얼라이언스가 2개로 재편되려 하더라도 주요국가의 경쟁당국들이 양대 얼라이언스 체제를 승인하지 않을 가능성이 있기 때문이다.
② 선사간 합병으로 초대형 Super Carrier가 출현하는 경우 : 이는 얼라이언스 내부 선사간 뿐 아니라 타얼라이언스 소속선사와 합병하여 독자운항이 가능할 정도의 초대형 선사가 탄생하는 이른바 얼라이언스의 벽을 넘는 타얼라이언스 선사들 간의 합병(Cross-alliance M&A)을 의미한다. 합병을 통해 얼라이언스에 버금가는 충분한 선복량을 확보한 Super carrier는 얼라이언스의 단점을 해소하고 시장의 변화에 신속 대응하기 위한 차원에서 얼라이언스에서 벗어나 독자적인 운항체제(Independent Own network)를 희망 할 수 있다. 그러나 이 경우 얼라이언스에 남게 된 타선사들은 경쟁력있는 Network 확보를 위해 타얼라이언스와 협력체제를 구축할 경우 시장은 역시 3대 그룹체제가 될 것인 바 시나리오 ①과 크게 다르지 않을 것으로 보인다.
③ 얼라이언스가 없는 무동맹(No Alliance)시대 : 2020년 4월에 만료되는 EC의 CBER(Consortia Block Exemption Rules)의 연장 여부에 따라 항로별 공동운항의 규모가 달라질 가능성은 있다. 지금까지의 여론은 연장쪽에 더 기울어 있다. CBER의 향배에 따라 변수가 있지만 OECD, 화주와 항만단체들은 메이저 얼라이언스 체제에 대하여 강하게 반발하고 있다. 만일 화주측의 반발에 의해 얼라이언스 체제가 와해 될 경우 이는 선사들의 원가를 현저하게 증대시킬 뿐 아니라 서비스의 질을 떨어트릴 가능성이 크기 때문에 시장 논리상 무동맹시대가 도래할 가능성은 낮을 것으로 보인다.
이상 세가지 시나리오와 무관하게 현재 Top-10 선사들은 앞에서 언급한 것처럼 복합운송 서비스를 지향하며 수직적 통합을 추진하는 선사(Multimodal Transport Operator)들이 있는가 하면 Port-to-port 서비스에 충실하겠다는 해상운송선사(Ocean Transport Operator) 그룹으로 양분되어있다. 시장점유율이 2% 수준에 머물고 있는 Zim, PIL, SM상선 등 일부 선사들의 진로는 시장의 흐름에 미치는 영향은 미미할 것으로 예상된다. 다만 한 때 공개적으로 매각 의사를 표시했던 Zim과 2019년 말 이후 유류대 체불과 함께 급격히 부상되기 시작한 재정난에 더하여 최근(2020. 2) 일부 선박의 매각설까지 떠돌고 있는 PIL의 향배는 수평수직으로 양분되고 있는 시장의 흐름에도 적지 않은 파장을 일으킬 수 있다.
얼라이언스 체제하 해상운송 구간은 서비스의 질적 차이가 없는 상품화된 구간으로 운임도 이미 Online platform에 의해 공개되고 있는 만큼 선사간의 경쟁은 전적으로 화주의 선택에 의해 좌우될 수밖에 없는 것이 현실이다. 그러나 복합운송 서비스의 경우는 구조적으로 복합운송을 위한 전체 수송망의 질과 가격면에서 차별화가 가능하기 때문에 MTO간 경쟁력의 우열이 나타날 뿐 아니라 화주 자신이 One-stop service를 원할 경우 해상운송 전문선사 보다는 MTO가 해상운송을 포함하여 전체 운송의 주도권을 장악할 가능성이 더 크다.
얼라이언스 내부에서도 One-stop service에 준하여 차별화와 함께 전체 수송비를 관리(개선)할 수 있는 MTO 선사와, 차별화가 불가능한 해상운임만으로 경쟁하게 될 Ocean carrier의 경쟁력에는 차이가 있을 수밖에 없다. 같은 이유로 얼라이언스의 Networking 과정에서도 MTO의 영향력이 더 크게 작용할 가능성이 있기 때문에 현실적으로 얼라이언스를 MTO선사가 주도할 가능성이 있다.
문제는 수직적 통합의 성공 여부다. 이를 위해서는 선사 자신의 One-stop service network의 규모(scale)와 질(quality) 그리고 비용(cost)의 경쟁력이 관건이다. 만일 이 세가지 요소를 갖출 수 있다면 수직적 통합을 위한 제3라운드가 진행될 것이며 이번에는 E-Commerce Trader, International Freight Forwarder, Ocean Carrier MTO간 재편과 함께 그 과정에서 시장은 Winner와 Loser로 양분될 것으로 예상된다.(2020. 2. 17일)