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해외네트워크 가동·프로젝트 컨설팅 개시
한국 해운중개업 생태계 유지 조치 필요

2008년 글로벌 금융위기로 시작된 해운장기불황이 10년 넘게 지속되고 있고 최근 외국 대형브로커들이 대거 국내에 진출하면서 한국해운중개업은 고사직전으로 내몰리고 있다. 이러한 위기 속에서도 국내 토종브로커로서 외국 대형브로커들과 당당히 겨루며 해운중개시장에서 두각을 나타내고 있는 피데스 이광희 사장이 2020 올해의 인물로 선정됐다.

해운회사 평사원으로 시작해 가장 잘나가는 해운중개회사 CEO가 되기까지 이광희 사장이 걸어온 길은 도전이라는 단어와 가장 닮아있다. 남들이 가는 쉬운 길을 놔두고 과감히 도전하고 시련을 감내해 낸 것이 해운장기불황 속에서도 그가 강자로 성장할 수 있었던 비결이다.

이광희 사장은 최근 새로운 도전을 시작했다. 불황기에 투자하고 호황기에 팔아야 한다는 단순하지만 실행하기 어려웠던 선박투자의 원칙을 한국 금융, 해운, 조선업계에 정착시켜보자는 도전이다. 이광희 사장은 이러한 투자원칙이 정착돼야 민간의 선박투자가 활성화되고 그래야 한국해운과 조선이 살아날 수 있다고 확신하고 있다.

이광희 사장은 국내에서 점점 입지를 키워 가고 있는 외국 대형브로커들과 경쟁하기 위해 그리스와 중국 상해에 해외네트워크 채널을 가동하고 전통적인 해운중개업을 넘어 프로젝트 컨설팅으로 비즈니스 스코프를 확대하는 등 과감한 도전에 나서고 있다.

이광희 사장을 만나 그의 도전의 이야기를 들어봤다.

-해운과는 어떻게 인연을 맺게 됐나?

=대학에서 경제학을 전공하고 1995년 현대그룹 공채로 현대상선에 입사하면서 해운업과 인연을 맺게 됐다. 현대상선 입사후 줄곧 탱커 영업팀에서 일하다가 2001년에 기회가 닿아 머스크탱커로 자리를 옮기게 됐다. 머스크탱커에서 2년간 일하면서 많은 것을 배웠다. 외국계 회사는 일을 가르쳐 주는 게 아니라 회사 시스템내에서 스스로 배워나가는 구조다. 머스크탱커 한국대표로 일하면서 해운브로커들에게 일을 맡기지 않고 직접 국내 메이저 화주들을 만나고 용선계약을 따내며 스스로 배우고 성장하는 법을 배웠다.

2003년 폴라리스쉬핑의 모기업이자 해운중개회사인 한원마리타임에서 영입제의가 왔고 오랜 고민 끝에 합류하게 됐다. 같은 해운업이기는 하지만 완전히 다른 직업군인 해운브로커에 새롭게 도전해보고 싶었기 때문이다. 한원마리타임에서 해운브로커로서 해야할 것들을 A부터 Z까지 배울 수 있었다.

당시 한원마리타임은 컨테이너선이 주력이었는데 탱커, 벌크선 부문으로 확장하기 위해 나를 영입했다. 해운브로킹 업무는 배울 수 있었지만 탱커 브로커는 나 혼자였기 때문에 영업라인을 직접 만들어 나가야 했다. 이때 거의 2년간 매일 새벽 3시에 퇴근했다. 영국 런던 등 유럽에서 일하는 브로커들과 협력 관계를 구축하는 게 중요했는데 그들과 이야기를 나눌 수 있는 시간이 현지 시간으로 오후 2~4시경이다보니 새벽에 일할 수밖에 없었다. 한국의 이름 없는 탱커 브로커인 저를 알리려고 하루에 20~30개씩 이메일을 보내고 직접 전화통화를 했다. 다시 생각해보면 이때가 정말 행복했다. 누가 가르쳐 준 게 아니라 하나하나씩 내 것으로 만드는 소중한 시간이었기 때문이다. 초기에 조그만 딜 몇건 하는데 그쳤지만 2008년 한원마리타임을 떠나기 직전에는 직원이 10명으로 늘어나고 매출의 50% 이상을 탱커, 벌크선 부문에서 낼 정도로 성장할 수 있었다.

-어렵게 키운 회사를 그만두고 독립하게 된 계기는 무엇인가?

=폴라리스쉬핑이 2006년부터 본격적으로 영업을 시작한 것이 계기라면 계기일 수 있다. 한국해운계는 해운브로커가 직접 배를 사면 이해관계가 충돌하지 않나라는 우려를 갖고 있다. 그럼에도 해운브로커를 하다가 선사가 된 회사들도 꽤 있는데 이들을 바라보는 부정적인 시각이 많다. 우리 배를 중개하고 돈을 벌어서 경쟁사가 된 것 아니냐는 부정적인 인식이 많았다.

폴라리스쉬핑이 본격적으로 포스코, 한전과 장기용선계약을 체결하기 시작하면서 거래 선사들이 우리를 부정적으로 보기 시작했고 비즈니스가 점점 어려워졌다. 경영진에 새로운 변화를 요청했지만 제대로 받아들여지지 않아 처음부터 다시 시작하자는 마음으로 피데스를 창업하게 됐다.

-창업후 글로벌 금융위기가 시작됐는데…

=창업할 당시는 엄청난 호황기여서 계약을 몇 건 따낼 수 있었다. 더 빨리 독립할 걸 하는 후회도 했다. 그러나 곧바로 금융위기가 터지고 거래 선사들이 법정관리에 들어가면서 계약들이 모두 디폴트가 났다.

어떻게 헤쳐 나갈지 막막해졌을 때 중국 파트너가 큰 도움을 줬다. 금융위기로 한국 중소형 조선소들이 문을 닫으면서 판로가 막힌 우수한 한국조선기자재들을 중국조선소에 수출해 유럽선주 마케팅을 해보자는 제안이었다. 중국에서 건조된 선박이지만 우수한 한국 기자재들을 장착해 기존 중국산 선박보다 품질을 크게 개선시킴으로써 유럽선주들의 발주를 이끌어 냈고 이 선박들을 다시 한국선사들에 용선하는 사업구조를 짰다. 이 사업은 대단히 성공적이었다. 그러나 해운불황 장기화로 이들 선박을 용선한 한국선사들이 잇달아 법정관리에 들어가면서 두 번째 시련을 겪어야만 했다.

-잇단 시련 속에서 한국 최고의 브로커로 성장할 수 있었던 비결은?

=고객들에게 정확한 정보를 적시에 제공하기 위해 노력한 것이 비결이라면 비결이다. 최근 외국 대형브로커들의 대거 진출로 경쟁이 치열해지면서 해외네트워크를 별도로 구축해야 겠다는 생각을 해왔다. 우리가 가진 정보는 한정적이기 때문에 외국 대형브로커들과 경쟁하려면 보다 고급화된 정보를 확보하고 활용할 필요가 있다는 판단으로 3년전 그리스 아테네에 먼저 해외네트워크를 구축했다.

지난해초에는 중국 상해에 본사를 두고 있는 우리의 오랜 파트너인 인텔코(INTLCO)와 협력 강화를 통해 해외네트워크를 보강했다. 인텔코는 2000년대 초반 중국조선소 출신들이 모여 만든 신조 브로킹 회사로 외국선주들이 중국조선소에 발주하는 신조선의 약 80%를 중개하는 독보적 1위 기업이다. 2000년대 중반부터 2010년대 초반까지 국적선사들이 중국조선소에 신조, 용선 협력 모델을 통하면서 신뢰 관계를 쌓을 수 있었다.

-피데스만의 강점은 무엇이라고 생각하나?

=우리가 제공하는 서비스는 신조선 중개와 중고선 S&P지만 최근 관심을 가지고 확장해 나가고 있는 것이 금융, 프로젝트 컨설팅이다. 해운시장은 최근에 과거와는 완전히 다른 시장으로 변화해 나가고 있다. 과거 해운은 좋은 조건으로 배를 잡고 짐을 잡으면 돈을 많이 벌 수 있는 시장이었지만 지금은 좋은 배를 어떻게든 싸게 잡아놨다가 선가가 올라갔을 때 팔아서 캐피탈 게인을 하고 여기에 민간자본을 끌어와 재투자함으로서 선대를 확장해 나가는 시장으로 변모했다.

최근 5년간 전세계 선박금융의 50%를 책임지고 있는 중국 리스회사들과 일본의 시코쿠 선주들이 변화된 해운시장의 대표주자들이라고 할 수 있다. 중국 리스회사는 과거 단순히 금융을 지원하거나 용선을 해주는 데 그쳤지만 지금은 선주사 역할까지 하고 있다. 일본 시코쿠 선주도 비슷한 형태다. 이들은 시코쿠지역의 협동조합식 선주들로 지방은행에서 융자 받아 배를 짓고 NYK, K-Line, MOL 등 대형선사들에게 10년동안 용선을 줬다가 반선받아 매각하고 다시 좋은 배를 지어 용선하는 사업구조를 갖고 있다. 이런 사업구조로 시코쿠 선주들이 보유한 선박이 수백척에 달한다.

한국 해운은 아직도 선사가 프로젝트를 기획하고 금융을 일으키는 전통적인 방식에서 벗어나지 못하고 있다. 최근 PE들이 국적선사들을 인수하면서 금융이 선사를 직접 지배할 수 있다는 가능성과 변화의 조짐들이 보이고 있다. 우리도 종국에는 중국 리스사나 일본 시코쿠 선주 형태로 갈 수밖에 없다고 생각한다. 우리가 조금 늦은 감은 있지만 이들을 벤치마킹해 한국만의 모델을 만들어 보자는 생각으로 최근 연기금, 보험사, PE 등 금융기관들을 만나 선박투자에 나서달라고 설득하고 있다.

-해운업에 대한 금융권의 시각은 대단히 부정적이라고 들었다.

=연기금이나 금융권 대부분이 해운을 굉장히 어렵고 힘들고 결과도 좋지 않다는 부정적인 생각을 갖고 있다. 호황기일 때 투자했다가 적지 않은 손해를 봤으니 당연하다. 해운투자에 실패하는 이유는 비쌀 때 들어갔다가 쌀 때 팔기 때문이다. 이것을 바꿔 어려울 때 투자해야 돈을 벌 수 있다고 금융권은 물론 선사, 화주들을 만나면서 설득하고 있다.

우리는 작년말부터 올해 상반기까지를 투자 적기로, 지금 투자하면 내년에 분명히 기회가 온다고 봤는데 코로나로 이 기간이 조금 길어져서 내년 상반기까지 투자 시기로 보고 있다. 환경규제가 강화되고 있고 새로운 기술들이 반영된 새로운 선박들이 나오고 있어 지금이 시장 자체가 변화할 수 있는 시기라고 생각하기 때문이다. ‘항상 변화하는 시점에 기회가 찾아온다. 지금 투자해야 한다’고 투자자들께 계속 말씀드리고 있다.

그런데 투자를 결정할 때 제일 중요하고 걱정스러워하는 것이 지금이 과연 적정한 투자 시점이냐? 내가 사는 배가 과연 좋은 배고 적정한 가격이냐와 같은 궁금증들이다. 투자자들이 이러한 궁금증들을 해소할 수 있도록 과거 데이터를 기반으로 미래의 불확실성과 현재 투자시 장단점 등을 분석해 제공해 드리고 있다. 리스크가 없을 수는 없지만 감내할 수 있는 리스크인지 판단할 수 있도록 컨설팅해드리고 있다.

-그런 컨설팅을 해운중개라고 할 수 있나?

=신조나 S&P, 차터링과 같은 전통적인 해운중개는 아니지만 해운중개의 한 영역이다. 세계 최대 해운중개회사인 클락슨도 5년전부터 비즈니스 스코프를 이와 같은 프로젝트 컨설팅 분야로 확대됐다. 클락슨 직원이 2천명정도되는데 이중 1500~1600명이 S&P, 차터링 등 전통적인 비즈니스를, 200명 정도가 프로젝트 컨설팅을 담당하고 있다. 수익구조도 몇 년전만해도 20~30%에 그쳤지만 지금은 거의 50%에 육박하고 있다.

-프로젝트 컨설팅 성과가 있었나?

=외국대형브로커들이 대거 진출하면서 전통적인 해운중개 비즈니스가 점점 줄어드는 것이 보였고 우리의 미래를 위해서는 새로운 도전이 필요하다는 판단 아래 2년전부터 프로젝트 컨설팅을 시작했다. 아직 초기지만 그래도 작년부터 올해까지 4~5건 정도 대형 프로젝트를 성사시켰다. 국내 모정유회사가 올해초 신규투자 의사결정을 하는데 도움을 드려 신조 발주가 이루어졌고 최근에 추가 발주가 이루어졌다. 또 다른 국내외 정유회사와도 프로젝트를 진행하고 있는데 다음 달 결과가 나올 예정이다. 좋은 방향으로 윤곽이 잡힌 것으로 알고 있다.

작년에는 코브로커와 함께 직접 조선소에 선박을 발주하기도 했다. 우리가 직접 선주사가 되겠다는 것은 아니고 금융권에 선박투자로 어떻게 수익을 낼 수 있는지를 보여주기 위해서였다. 조금 아쉬운 것은 연말까지 끌고 가서 되팔면 큰 수익이 기대되는데 조달할 수 있는 자본이 한정적이어서 6개월만에 되팔 수밖에 없었다는 점이다. 물론 수익은 조금 남겼다. 신조시장에서는 이러한 사례들이 비일비재하다.

민간자금을 선박투자로 끌어들이는 것은 한국해운도 살고 조선소도 살릴 수 있는 길이다. 수주량 감소로 어려움을 겪고 있는 조선업계의 일감 부족을 해소 시켜주고 해운업계는 싼 가격으로 지은 선박을 확보할 수 있느니 경쟁력을 키워 나갈 수 있다. 민간투자자는 이런 구조의 선박투자를 통해 수익을 올릴 수 있으니 실질적으로 우리가 앞으로 가야 할 방향이라고 생각한다.

국내 큰 금융투자그룹과 이러한 선박투자에 대해 협의를 진행중인데 내년 1분기에는 성과를 낼 수 있을 것으로 기대하고 있다. 만약 이 프로젝트가 성사된다면 한국해운·조선업계에 또 하나의 새로운 이정표가 될 것이라고 생각한다.

-민간투자로 한국조선을 살리는 게 가능한가?

=한국조선소들이 지금 굉장히 어렵다. 연말에 수주량을 크게 늘리고 있지만 거의 대부분 적자수주로 알고 있다. 우리는 중국에 비해 인건비가 비싸고 기술개발에 많은 투자를 했기 때문에 15~20% 정도 높은 선가로 수주해야 한다. 그러나 수주량이 급감하면서 저가수주에 나서다 보니 중국과 선가 차이가 평균 5% 정도밖에 나지 않고 일부 선종은 거의 차이가 없다. 그러면 앞으로 1~2년 후에 다시 15~20% 선가 차이로 되돌아갈 수 있느냐? 저는 쉽지 않다고 본다.

여기서 한번 생각해 볼 것이 왜 중국과 일본 조선은 우리보다 상대적으로 선가가 덜 빠졌나다. 차이점은 한국조선의 자국선 수주비율이 10%에 불과하지만 중국과 일본은 30% 이상이라는 데 있다. 불황기 자국선 수주비율 30%는 선가 하락을 방어하는 중요한 역할을 한다. 자국선 수주비율이 낮은 한국조선소가 결국 어려울 때마다 찾아가는 곳이 그리스다. 올해 코로나에도 불구하고 주요 한국조선에서 영업담당 임원들이 그리스 선주를 찾아가 싸고 좋은 조건을 제시한 것으로 알고 있다. 3년전에도 똑같은 일이 벌어졌었다.

그리스 선주들은 한국조선소가 제시하는 싸고 좋은 선박을 발주하면서 옵션을 붙인다. 시장 개선 상황을 지켜보면서 계속 나쁘면 옵션을 포기하고 좋아지면 옵션을 행사한 후 곧바로 되팔아 수익을 낸다. 자기 돈은 하나도 들이지 않고 선박 발주 권리만 팔아서 수익을 챙기는 것이다.

우리는 왜 이렇게 못하나? 불황기에 투자하지 않는 금융권의 문제도 있지만 구조적으로 전세계적인 조선의 공급과잉이 문제라고 생각한다. 내수가 30% 이상 돼야 공급과잉이 해소할 수 있는데 이를 해소하지 못하면 악순환이 계속될 수밖에 없다. 민간자금을 끌어와서 선박투자를 확대해야하는 이유가 바로 여기에 있다.

-최근 국적선사들이 외국브로커만 쓰겠다고 해서 문제가 되고 있다.

=굉장히 심각한 문제라고 생각한다. 해운뿐만 아니라 조선도 국내브로커와 외국브로커를 동시에 쓰는 것을 꺼리는 경향이 점점 늘고 있다. 외국브로커를 선호하는 이유에 대해 ‘거래정보가 외부로 노출될 수 있다. 국내 특정 브로커와 거래하면 구설수에 오를 수 있다. 국내브로커는 실력도 없고 하는 일도 없다’는 핑계를 대는데 이는 대단히 편향적이고 잘못된 시각이라고 생각한다. 근본적인 이유는 결국 비용이다.

해운중개료는 1~1.25%를 책정하는데 거래에 참여한 브로커들이 서로 나눠 갖는 게 관례다. 그런데 한국선사와 조선소는 브로커가 여럿이면 중개료를 더줘야한다고 생각하기 때문에 비용 절감 차원에서 국내브로커를 배제시키고 있다. 우리가 아무리 설득해도 해외경쟁사들과 경쟁하려면 어쩔 수 없다는 억지 논리를 편다.

반면 중국이나 일본은 반드시 자국브로커나 종합상사를 이용하도록 하고 있다. 이들이 그렇게 하는 이유는 거래에 문제가 발생할 경우 자국브로커나 종합상사로부터 어떤 식으로든 보호를 받을 수 있기 때문이다. 국내에 진출한 대형 외국브로킹회사에서 일하는 한국브로커들이 보호해줄 것이라고 기대하지만 본사에서 통제하기 때문에 구조적으로 불가능하다.

중국과 일본이 자국회사를 반드시 이용하도록 요구하는 또 다른 이유는 자국 해운중개 생태계를 유지시키기 위해서다. 우리 해운·조선업계가 과연 한국 해운중개 생태계를 유지시켜야겠다는 의지가 있는지 의문이다. 물론 그 이전에 한국 해운중개업계 스스로 반성하고 변화하는 모습을 보여줘야 한다. 새로운 먹거리를 만들어 내기 위해 노력하는 모습을 보여줘야 하는데 부족했던 것이 사실이다. 한국 해운중개업은 거의 고사직전에 몰려 있다. 생태계를 유지할 수 있는 긴급조치를 만들어 주지 않는다면 외국브로커에 완전히 잠식당하게 될 것이고 그 피해는 결국 한국 해운·조선업계에 돌아가게 될 것이다.

-마지막으로 해운브로커를 꿈꾸는 후배들에게 남기고 싶은 말은?

=해운업 자체가 굉장히 매력적이다. 해운업은 완전경쟁시장이다. 전세계 다양한 화물과 선박을 가지고 경쟁하며 수익을 내는 비즈니스이고 상업, 법률 등 다양한 분야가 복합된 매력적인 분야다. 또 해운업 만큼 외국인들과 자유롭게 만나고 토론할 수 있는 업종도 없다. 진취적이고 외국의 다양한 문화 교류를 꿈꾸는 젊은이라면 도전해볼만한 직업군이라고 생각한다.

다만 돈만 보고 접근한다면 굉장히 힘든 직업일 수 있다. 해외와 교류가 많기 때문에 근무시간이 불규칙하고 자기 시간을 내는 게 쉽지 않다. 그러나 스스로 프로젝트를 기획하고 성과를 만들어내는 성취감은 대단하다.

<피데스 이광희 사장 약력>

△1968년 서울 출생 △1994년 중앙대학교 경제학과 졸업 △1995~2001 현대상선 △2001~2003 머스크탱커 △2003~2008 한원마리타임 △2008~현재 ㈜피데스 대표이사