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국내 최초 외항선사, 1조원 클럽 눈앞
과감한 선대개편·구조조정 새활로 열어
‘한근협’ 회장직 맡아 적극적 대외활동

1953년 설립되어 내년이면 창립 70주년을 맞이하는 남성해운은 잘 알려진 대로 우리나라 최초의 민간 해운회사이자, 처음으로 한일간에 정기항로를 개설한 국적선사이다. 현재 남성해운을 이끌어가는 사람은 바로 김영치 회장의 뒤를 이은 3세 경영인 김용규 사장으로, 김사장이 주도하는 남성해운은 적극적인 선대확충과 영업활동으로 올해 매출 1조원 클럽 가입을 눈앞에 두고 있다.

한국해운신문은 해운 3세 경영인의 대표주자이면서 지난해부터 한국근해수송협의회 회장직도 맡아 대외적인 활동도 활발히 펼치고 있는 남성해운의 김용규 사장을 외항선사 부문 ‘2022 올해의 인물’로 선정했다. 친환경 선박 신조를 포함한 선대 개편과 항로 재편 등의 적극적인 구조조정으로 최근 매출과 영업이익을 급격하게 신장 시켰고, 환경규제와 ESG경영 확산 등의 해운물류 환경 변화에 선제적으로 잘 대응해 나가고 있는 점이 높은 평가를 받았기 때문이다.

김용규 사장은 2015년 대표이사 사장직 취임 이후에 우리나라 최장수 해운회사인 남성해운을 신항로개척과 조직의 구조개편을 통해 새로운 체질로 바꾸어 나가고 있다. 그의 이같은 젊고 개혁적인 신세대 경영이 컨테이너 정기선 운임의 고공행진 시기를 만나 지금까지 큰 성공을 거둔 것으로 보인다. 

김용규 사장은 12월 6일 가진 인터뷰에서 수상 소감을 묻는 기자의 질문에 “2022년은 많은 것을 이뤄낸 한해이지만, 한편으로는 아쉬운 점도 있기 때문에 ‘올해의 인물’상이 좀 과분하다는 생각을 한다”라며 “이 상은 앞으로 우리나라 해운업계의 발전과 변화를 위해 좀 더 노력을 해달라는 뜻으로 주는 상이라고 생각하고, 감사히 받겠다”고 했다.

그는 또한 선사 경영에 있어 가장 유념하는 점이 무엇이냐는 질문에는 “기업은 영리를 추구하고 이윤을 극대화 하는 것이 목표이기도 하겠지만, 사회의 한 구성원으로서 사회적인 책임과 역할을 잊지 않고 실천해 나가려고 노력하겠다”며 기업의 사회적인 책임을 다하고, 동일선상에서 한국해운산업의 발전을 위한 책임과 역할도 충실히 수행해 나가겠다고 다짐했다.

그는 이와함께 우리 해운업계에서 시급히 해결해야 할 과제가 무엇인가라는 질문에 “앞으로 글로벌 물류체계가 정상화되면 여러 가지 어려운 환경을 맞이할 수밖에 없어서 걱정이 앞서는 것이 사실”이라고 전제하고 “환경 규제 문제, 해기사 수급 문제 등 해운업계가 풀어가야 할 과제들이 많이 산적해 있는데, 이것들은 개별 선사들이 해결할 수 있는 문제가 아니기 때문에 함께 공동으로 풀어나가려는 노력들을 해야 하고, 필요하다면 화주들과도 논의를 해나가야 한다”고 강조했다.

현재 한일항로 선사들의 협의체인 한국근해수송협의회 회장직을 맡고 있는 김용규 사장은 이 인터뷰에서 해운업계의 제 문제에 대해 ‘국적선사들간에 공조체제가 긴요하다’는 점을 여러번 강조했다. 다음은 이날 이뤄진 인터뷰 내용을 질의응답 식으로 간략히 정리한 것이다.

-2022년 한해, 개인적으로 가장 기억에 남고 보람이 있었다고 생각하는 일은 무엇인지 말씀해 주십시오.

=회사운영 측면에서는, 비정상적인 시황이 뒷받침된 영향이 적지 않았지만, 1조원에 근접하는 연간 매출규모 달성의 의미를 꼽고 싶고, 정부의 제도적 지원을 바탕으로 창립 이래 가장 큰 규모의 선박인 2,500teu급 친환경 선박 4척을 발주한 부분도 또한 적지 않은 의미가 있다고 생각합니다. 또한 3~4년 전부터 전략적으로 강조하고 조금씩 실행을 하고 있었던 디지털 전환 영역에서, 화주 관점과 내부운영 효율성 관점에서 가시적인 성과를 확인했었던 것이 의미가 있었다고 생각합니다.

-남성해운의 올해 경영실적과 실적전망에 대해 자세히 설명해 주시고, 올해 좋은 실적을 올리게 된 요인은 무엇이라 생각하시는지 말씀해 주십시오.

=내년 3월말에 재무적으로 최종마감이 되어야 자세한 숫자가 공표되겠지만, 저희 관리회계 부서에서 예상하는 숫자를 기준으로 말씀드리자면, 매출은 약 9,600억원 정도, 영업이익은 약 2,100억원 정도로 생각하고 있습니다. 올해 실적을 견인해 왔던 주요한 요인으로는 매출 측면에서는 역시나 비정상적인 고운임 기조였다고 할 수 있으며, 내부적으로는 해상과 육상 복합운송 영업매출 확대로 인한 긍정적인 영향이 반영되었던 한 해가 아니었나 생각하고 있습니다. 영업이익 측면에서는 고용선료 구조에서의 어려움을 있었으나, 상대적으로 사선비중이 높은 영향이 적지 않았고, 일부 스크러버를 장착한 친환경 신조선박 투입을 통한 연료비 일부 절감의 영향이 주요한 요인으로 작용하지 않았을까 하는 생각을 하고 있습니다.

하지만 아시아 역내시장에서도 4사분기 시작시점부터 급격한 시황의 회복(코로나 이전) 추세로 돌아서고 있어서, 올해와 작년의 실적보다는 내년 이후를 대비해야 하는 영업적, 운영적 노력들을 내부적으로 경영의 중요한 사항으로 강조를 하고 있는 상황입니다.

-남성해운이 올해 좋은 경영 실적을 올리고 있는 것은 컨테이너선 호황으로 인한 영향도 있겠지만, 사장님의 강한 리더십과 매우 활발한 대외 활동과도 관련이 있는 것으로 보입니다. ‘선사 경영’에 있어서 사장님께서 가장 신경 쓰고, 심혈을 기울이시는 부분은 어떤 것인지 말씀해 주십시오.

=저희는 공교롭게 2017년, 2018년을 지나면서 기존 서비스노선의 어려움과 신규 서비스노선에서의 연착륙이 잘 이루어지지 않는 복합적인 상황으로 인해 다른 선사들보다는 내부적으로 조금은 어려운 과정을 일찍 경험하게 되면서, 이를 자체적으로 어떻게 극복해야 할까를 절실한 마음으로 고민을 해왔습니다. 이에 따라 조직적으로도 변화를 가져가고, 해운재건 5개년 계획에 의거한 정부지원제도들을 적극적으로 검토하고 활용함으로써 내부적인 돌파구를 만들 수 있는 기회들-친환경선박발주, 디지털전환 지원, 국내외 항만배후부지 지원, 우수선화주상생협력 지원 등-을 찾아보기도 했습니다. 이것을 또한 내부적인 전략과 정책으로 연계하여, 지속적이고 일관되게 변화를 시도해 보고자 저를 비롯, 임직원들이 함께 노력해 오고 있는 과정이 있었습니다. 이런 것이 외부적으로는 제가 강한 리더십을 발휘한 것으로 보인 부분이 조금은 있지 않을까 하는 생각입니다.

-현대 경영에 있어서 좋은 인재 확보의 중요성은 매우 강조되는 부분입니다. 남성해운은 오랜 역사 동안 이러한 ‘인재 경영’을 잘 해왔기 때문에 오늘날과 같은 성장을 할 수 있었을 것입니다. 앞으로 인재 확보와 양성을 위해 어떠한 계획이 있으신지 말씀해 주십시오.

=내년이면 창립 70주년이 되는 저희에게는 의미가 있는 한 해가 되는데요. 지난 70여년 동안 인재경영 관련해서는 함께 살아가야 하는 또 다른 가족이라는 생각으로 IT시스템, 경영혁신, 디지털전환 등을 실행함에 있어서도 결국에는 사람이 가장 중요한 열쇠를 가지고 있다는 마음으로 진행해 오고 있는 게 큰 줄기가 아닌가 생각합니다.

중간, 중간 시대의 변화, 내부 경영적인 변화에 부합하게 조금씩 변화를 주면서 진행해 오고 있는 게 주요한 특징이라고 할 수 있습니다. 단, 최근의 시류인 MZ세대 일반화, 디지털 네이티브 세세대 확대 등으로 조직운영의 변곡점인 부분에 대해서 저희 회사에서도 직급·호칭의 단순화, 조직구조의 전문화, 직군전환의 유연성 등을 중점적으로 강조하면서 현재 조직운영의 안정화 뿐만 아니라, 미래형 인재확보를 위한 기반을 준비하려고 노력하고 있습니다.

-향후 근해 컨테이너항로의 시황 전망을 어떻게 하고 계시며 불황에 대비한 대책은 어떻게 세워야 한다고 생각하십니까?

=기본적으로는 원양항로의 시황과 밀접한 연계를 가진 특성으로 인해 코로나 이전으로의 복귀가 예상됩니다. 하지만, 글로벌 공급망의 탈중국화, RCEP, CPTPP 등 아시아 역내시장의 주요한 무역협정들, 글로벌 3대 얼라이언스의 허브 포트 집중화 확대에 따른 지선 피더링 서비스 기회 확대, 그리고 선사향 종합물류서비스 확대 움직임 등에 따라, 틈새 및 차별적인 기회들이 아시아 역내 근해선사에게 있을 수도 있지 않을까 하는 조심스러운 전망을 해 보고 있습니다.

전반적으로 악화추세에 있을 시황에 대비해서는, 무엇보다도 내부 원가구조를 보다 더 경쟁적으로 가져가야 하는 부분을 최우선으로 생각하고 있고, 다음으로는 화주들의 물류변화 움직임을 미리 준비해 볼 수 있는 부분들 - 디지털라이제이션, 플랫폼 기반 영업 등을 조금씩이라도 투자하고 실행을 해 보는 게 불황에 대응할 수 있는 방안이라고 생각하고 진행하려고 하고 있습니다.

-공정위의 과징금 부과 처분에 대해 어떤 입장을 가지고 계시며 향후 이 문제에 어떻게 대처해 나가실 계획이신지 말씀해 주십시오.

=여전히 본 사안에 대해서는 특정선사의 대표자로서 아직도 조심스러운 부분이라는 생각입니다. 단, 금번 사안을 계기로 선사들 자체적으로도 글로벌 경쟁력을 좀더 확보할 수 있는 교훈이 있지는 않은지, 앞으로 좀 더 관련 정부, 관련 협회, 선사 및 화주사간 상생 협력 및 국제 경쟁력을 높일 수 있는 기회를 강화해 갈 수 있는 계기가 될 수도 있지 않는가 하는 생각도 해봅니다.

-남성해운의 중장기 발전 계획에 대해 말씀해 주십시오. 혹시 ‘2030 플랜’ 같은 것이 있다면 밝혀 주시고, 새로운 해운환경에 맞춘 선대의 개편 계획에 대해서도 말씀해 주십시오.

=먼저 저희의 2030년 중장기 플랜에 대해서는, 'IMO 환경규제 2030'이 회사 생존과 연결될 수 있는 중차대한 변곡점이 되는 해라는 절실함으로 다가서는 한 해로 생각하고 있습니다. 이에 가장 우선적인 2030년 중장기 전략방향은 IMO 규제에 부합하는, 또는 조금 앞설 수 있는 선대 운영을 어떻게 할지를 단계적으로 계획을 세우는 것입니다. 아울러 이러한 환경규제의 변화전망 속에 화주들의 친환경 물류 트렌드의 변화에 대한 대응계획 및 디지털 기술에 의한 글로벌 물류의 변화에 대한 대응계획들을 점진적으로 고민하고 있고, 단계적인 로드맵을 작성하여, 연차별로 실행할 수 있도록 준비를 하고 있습니다.

-최근 ESG에 대해 기업들의 관심이 뜨겁습니다. 하지만 국적선사들 가운데서도 비상장 중소형 선사들은 ESG경영에 어떤 식으로 대응해야 할지 아직 제대로 방향 설정조차 못하고 있는 현실입니다. 남성해운의 ESG경영 대책에 대해서 말씀해 주십시오.

=비상장회사이기도 하고 중견규모의 선사 입장에서 ESG 경영을 공식적, 본격적으로 적용하고 있지는 않은 상황입니다. 대신에 우리 산업에 깊숙이 들어와 있고 회사 생존과도 연결될 수 있는 환경적인 부분(E)을 위시한 사회적 책임(S)과 지배구조의 투명성(G)은 분명히 회사를 경영하는 데 있어 필수불가결한 요소임을 직시하고 있어서, 공식적이지는 않지만 남성해운 뿐만 아니라, 동영해운을 포함한 저희 관계사들까지도 ESG 경영의 본연의 의도를 정확히 파악하고, 각 사별로 자체적으로 경영의 하나의 과제 또는 활동으로 진행할 수 있도록 연도별로 실행목표를 수립하고, 주기적으로 실행과정을 모니터링하고 공유하는 기회를 가지자고 노력하고 있습니다.